Verfügbarkeit: Projekt-Safari 2 | Technische Universität München

Projekt-Safari 2: das Handbuch für agiles Projektmanagement

Gespeichert in:

Bibliographische Detailangaben
Beteilige Person:	Neumann, Mario ca. 20./21. Jh (VerfasserIn)
Format:	Buch
Sprache:	Deutsch
Veröffentlicht:	Frankfurt ; New York Campus Verlag [2023]
Schlagwörter:	Projektmanagement Agilität > Management
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Beschreibung:	Aus dem Vorwort: "Seit dem Erscheinen des ersten Bandes meiner Projekt-Safari sind etwas zehn Jahre vergangen [...] Der zweite Band der Projekt-Safari führt in diese neue agile Welt ein." (Seite 10) Literaturverzeichnis: Seite 284-286
Umfang:	287 Seiten Illustrationen 19.5 cm x 24.3 cm
ISBN:	9783593516844 3593516845

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adam_text	ETAPPE 1 INHALT VORWORT 10 EINLEITUNG 11 UND PLOETZLICH STEHT ALLES KOPF 13 DIE GEAENDERTE SICHT AUF DIE WELT DER PROJEKTE ZWEI ZUNEHMEND UNVERSOEHNLICHE LAGER 14 ZIELORIENTIERT? ODER DOCH ZWECKORIENTIERT? 15 DIE UMKEHR DES MAGISCHEN DREIECKS 15 DAS BESTE AUS ZWEI WELTEN 17 IST SERUM ETWAS FUER UNS? 22 ANNAEHERUNG AN EINE NEUE IDEE SELBSTORGANISATION STATT FESTER STRUKTUREN 23 NEUE ABLAEUFE - SO EINFACH IST SERUM 24 DIE FEHLENDE EINBINDUNG DES KUNDEN 25 SERUM IST LEICHT, ABER NICHT EINFACH 26 AUFBRUCH INS UNGEWISSE 31 1.1 KLASSISCH ODER AGIL? 33 DIE WAHL DER RICHTIGEN METHODE ES MUSS NICHT IMMER DER WASSERFALL SEIN 34 DIE KOMPLEXITAET BLEIBT - IN JEDEM FALL 35 KOMPLIZIERT ODER KOMPLEX - EIN WICHTIGES ENTSCHEIDUNGSKRITERIUM 36 DIE STACEY-MATRIX - EINE BEWAEHRTE ENTSCHEIDUNGSHILFE 37 1.2 JEDE REISE BRAUCHT EIN ZIEL 42 AUFTRAGSKLAERUNG - WIE MAN FUER KLARHEIT SORGT DIE SEHNSUCHT NACH DEM WEITEN, ENDLOSEN MEER 42 DIE FORMULIERUNG DER PRODUKTVISION 43 DER PROJEKTLEITER ALS AUFKLAERER 44 DAS PRODUCT-VISION-BOARD 45 1.3 KURS BESTIMMEN UND SEGEL SETZEN 50 GUT VORBEREITET INS PROJEKTABENTEUER STARTEN NICHT VOREILIG STARTEN! 51 FARBE BEKENNEN - ZAHLEN AUF DEN TISCH! 51 DER PROJEKTAUFTRAG - DAS FUNDAMENT FUER DIE PROJEKTARBEIT 52 DIE PROJEKTSTRATEGIE - DIE MAGIE DER FIVE BOLD STEPS 53 SCHRITT 1: RUNDUMBLICK - DEN KONTEXT ERFASSEN 54 SCHRITT 2: ZUKUNFTSBILD - DIE VISION ENTWERFEN 54 SCHRITT 3: STRATEGIE - DIE HAUPTSCHRITTE BESTIMMEN 55 1.4 DEN SCHIFFBRUCH VERHINDERN 60 WIE MAN SCHWIERIGKEITEN VON VORNEHEREIN VERMEIDET WARNSIGNAL 1: FALSCHE ERWARTUNGSHALTUNGEN 60 WARNSIGNAL 2: KOMPLEXE ANFORDERUNGEN 62 WARNSIGNAL 3: MANGELNDE PROFESSIONALITAET 63 ETAPPE 2 GROSSE ZIELE, KLEINE SCHRITTE 69 2.1 DAS ABENTEUER SOLIDE BEGINNEN 71 GERADE AGILE PROJEKTE BRAUCHEN EIN STABILES FUNDAMENT DIE TUECKEN DER ANFORDERUNGSANALYSE 72 DER PRODUCT OWNER ALS ARCHITEKT 73 DAS FUNDAMENT ABSICHERN 73 EINE ARCHITEKTURSKIZZE FUER AGILE PROJEKTE 74 DIE VIER SAEULEN EINER LOESUNGSARCHITEKTUR 75 MIT DER LOESUNG AM ZIEL VORBEI 78 2.2 DER HEILIGE GRAL 82 KONZEPTION UND HANDHABUNG DES PRODUCT BACKLOGS INHALT UND KONZEPT DES PRODUCT BACKLOG 83 INITIATIVEN, EPICS UND USER STORYS 84 DIE STRUKTUR DES PRODUCT BACKLOG 85 2.3 ALLES UNTER KONTROLLE 92 DIE KONTINUIERLICHE ARBEIT MIT DEM PRODUCT BACKLOG FUENF TYPISCHE ANTI-PATTERNS 93 DIE KONTROLLE UEBER DAS PRODUCT BACKLOG 94 KOMPLEXITAET BEHERRSCHBAR MACHEN 96 2.4 BOESE UEBERRASCHUNGEN 102 DER BEWUSSTE UMGANG MIT RISIKEN IM PROJEKT DIE KOLLEKTIVE RISIKOIGNORANZ 102 DEN ECHTEN RISIKEN AUF DIE SPUR KOMMEN 103 DIE RISIKEN KONKRETISIEREN UND BEWERTEN 105 DEN RISIKEN ENTSCHIEDEN BEGEGNEN 107 RISIKEN ERNST NEHMEN - AUCH IN AGILEN PROJEKTEN 109 ETAPPE 3 DAS ABENTEUER BEGINNT 113 3.1 DAS AGILE DREIGESTIRN 115 SCHLAGKRAEFTIG AUFGESTELLT IN AGILEN PROJEKTEN MANCHMAL GEHT ES GAR NICHT OHNE PROJEKTLEITER 115 DER PROJEKTLEITER - VERANTWORTLICH FUER DAS PROJEKT 116 DER PRODUCT OWNER - VERANTWORTLICH FUER DAS PRODUKT 118 DER SERUM MASTER - VERANTWORTLICH FUER DAS TEAM 120 3.2 EIN FUNKTIONIERENDES TEAM 125 WORAUF ES BEI DER SELBSTORGANISATION ANKOMMT DIE DYSFUNKTIONEN EINES TEAMS 125 MYTHOS 1 - SELBSTORGANISATION BRAUCHT KEINE FUEHRUNG 127 MYTHOS 2 - SELBSTORGANISIERTE TEAMS WOLLEN KEINE FUEHRUNG 129 MYTHOS 3 - SELBSTORGANISATION ENTSTEHT, WENN ICH MICH RAUSHALTE 130 DIE 10 GEBOTE DER SELBSTORGANISATION 131 3.3 LETZTE VORKEHRUNGEN 136 DIE WICHTIGSTEN SERUM-ABLAEUFE INSTALLIEREN DAS PRODUCT BACKLOG - NOTWENDIGE VORBEREITUNGEN TREFFEN 138 DIE SPRINT-PLANUNG - DIE NAECHSTEN WOCHEN FEST IM BLICK 139 DER DAILY SERUM - MEETINGS IN AGILEN TEAMS 140 DAS BURN-DOWN-CHART - DIE ERGEBNISSE KONTROLLIEREN 141 DAS SPRINT REVIEW - DIE ERGEBNISSE PRAESENTIEREN 143 DIE RETROSPEKTIVE - DAS ZIEL DER KONTINUIERLICHEN VERBESSERUNG 144 NACH DEM SPRINT IST VOR DEM SPRINT 145 3.4 JETZT GEHT S LOS 149 DIE GESTALTUNG DES KICK-OFF-MEETINGS DIE VORGESPRAECHE - ERST MAL DIE LAGE SONDIEREN 149 ZIEL UND AUFGABEN DES KICK-OFF-MEETINGS 150 DIE KICK-OFF-REDE - DAS TEAM BEGEISTERN 151 DAS GEGENSEITIGE KENNENLERNEN 152 DEM PROJEKTTEAM ORIENTIERUNG GEBEN 153 DER TEAM-KODEX - REGELN FUER DIE ZUSAMMENARBEIT 154 WICHTIGE ARTEFAKTE UND EVENTS 155 UND WAS KOMMT DANN? 157 ETAPPE 4 TROTZ GEGENWIND AUF KURS 161 4.1 VIELFALT STATT EINFALT 163 DIE RICHTIGEN PROJEKTMITARBEITER AUSWAEHLEN AUCH TEAMGEIST KANN MAN PLANEN 163 DER MYTHOS VOM PERFEKTEN TEAM 164 BEIBIN UND DIE SOZIALEN ROLLEN IM TEAM 164 TYPISCHE PROBLEME IN AGILEN TEAMS 166 DIE KENNTNIS DER VERSCHIEDENEN TEAMROLLEN 167 4.2 VON NULL AUF HUNDERT 174 DER WEG ZUM HIGH-PERFORMANCE-TEAM IN VIER STUFEN ZUR TOP-LEISTUNG 175 SCRUM-TEAMS - EINE BESONDERE HERAUSFORDERUNG 176 FORMING: DAS TEAM LERNT SICH KENNEN 177 STORMING: ES KOMMT ZU ERSTEN REIBEREIEN 177 NORMING: DIE SPIELREGELN WERDEN GESETZT 178 PERFORMING: DAS TEAM BRINGT TOP-LEISTUNGEN 179 AUF ALLE VIER STUFEN KOMMT ES AN 180 4.3 WER HAT HIER DAS SAGEN? 184 DER UMGANG MIT RANGORDNUNGEN IN AGILEN TEAMS EINE HIERARCHIE GIBT ES IMMER 185 DAS PRINZIP DER HACKORDNUNG 185 EINE HACKORDNUNG ETABLIEREN 186 WARUM DER ALPHA DIE BETAS BRAUCHT 187 DER UMGANG MIT LOW PERFORMERN 188 URSACHEN IM EINZELGESPRAECH DIFFERENZIEREN 189 4.4 DIE GRATWANDERUNG 193 ZUSAMMEN MIT DEM SERUM MASTER DIE TEAMPROZESSE ETABLIEREN DIE SCHWIERIGE ROLLE DES SERUM MASTERS 193 SCHNELL ZU GUTEN ENTSCHEIDUNGEN KOMMEN 194 HINDERNISSE AUS DEM WEG RAEUMEN 195 DER UMGANG MIT IMPEDIMENTS 197 KONFLIKTE IM TEAM ZUEGIG BEILEGEN 197 AFTERWORK-AKTIVITAETEN JA, ZWANG NEIN! 199 ETAPPE 5 HINDERNISSE UEBERWINDEN 203 5.1 MISERABLE MEETING-KULTUR 204 SPRINT MEETINGS STATT MARATHON-SITZUNGEN SERUM MASTER - MODERATOR UND SEKRETAERIN? 206 DIE VIER GRUNDPRINZIPIEN AGILER MEETINGS 207 TIMEBOXING - WER HAT AN DER UHR GEDREHT? 207 TEAMWORK - WAS MACHT DIE GRUPPENDYNAMIK? 208 FOKUSSIERUNG - WIE GELINGT DIE RICHTIGE BALANCE? 209 MACHBARKEIT - IS DONE BETTER THAN PERFECT? 209 DAS GESETZ DER ZWEI FUESSE 210 5.2 SAND IM GETRIEBE 213 REIBUNGSVERLUSTE IM AGILEN HANDELN VERMEIDEN DIE SPRINT-PLANUNG - GRUNDLAGE FUER EINEN REIBUNGSLOSEN SPRINT 214 DAILY SERUM - UND TAEGLICH GRUESST DAS MURMELTIER 215 BURNOUT - TEAMS IM CRUNCH MODE 217 REVIEWS - VON WEGEN GRANDE FINALE 218 DER VERSTOSS GEGEN DIE LAS-VEGAS-REGEL 219 AM ENDE SIND DAS ALLES IMPEDIMENTS 220 5.3 DIE MUEHEN DER EBENE 224 WIE MAN HINDERNISSE AUS DEM WEG RAEUMT ES LIEGT NICHT AM FEHLENDEN MINDSET 225 HINDERNIS 1: SIMULIERTE AGILITAET 225 HINDERNIS 2: STARRE STRUKTUREN 226 HINDERNIS 3: FEHLENDES VERTRAUEN 227 ETAPPE 6 AM RANDE DES ABGRUNDS 231 6.1 MOEGE DIE MACHT MIT DIR SEIN 233 WIE MAN SICH MACHT UND EINFLUSS SICHERT DIE MACHTLOSIGKEIT DES AGILEN PROJEKTLEITERS 234 MACHT UND EINFLUSS MUSS MAN SICH VERDIENEN 235 PROJEKTKRISEN ERFORDERN EIN MACHTVOLLES VORGEHEN 236 WENIGER KONTROLLE BEDEUTET MEHR KREATIVITAET 237 6.2 WUESTE, HOELLE ODER ARKTIS 241 WANN SIE IN EINEM AGILEN TEAM EINGREIFEN SOLLTEN WENN DIE STIMMUNG IM TEAM ZUM PROBLEM WIRD 241 IRGENDWANN MUSS JEMAND DIE REISSLEINE ZIEHEN 242 JETZT BRAUCHT ES DOCH EINEN PROJEKTLEITER 243 SCHRITT 1: DIE LAGE ERST EINMAL BERUHIGEN 243 SCHRITT 2: GEZIELT INTERVENIEREN 244 SCHRITT 3: DIE ARBEITSFAEHIGKEIT WIEDERHERSTELLEN 244 SCHRITT 4: EIN NEUES WIR-GEFUEHL SCHAFFEN 245 EINE TEAMVERAENDERUNG IST DIE ULTIMA RATIO 245 6.3 HOUSTON, WIR HABEN EIN PROBLEM 248 WANN SIE EIN AGILES PROJEKT VORUEBERGEHEND LEITEN MUESSEN DIE PROJEKTKRISE ALS KRISE WAHRNEHMEN 249 JEMAND MUSS JETZT DIE VERANTWORTUNG UEBERNEHMEN 250 SCHRITT 1 - ANALYSE: DIE WAHRHEIT, NICHTS ALS DIE WAHRHEIT 250 SCHRITT 2 - PLANUNG: ALLES ZURUECK AUF ANFANG 251 SCHRITT 3 - VERHANDLUNG: DIE BETEILIGTEN MUESSEN FARBE BEKENNEN 251 SCHRITT 4 - NEUSTART: MIT VOLLGAS AUS DER KRISE 252 SCHRITT 5 - RUECKZUG: DIE ANDEREN WIEDER MACHEN LASSEN 252 ETAPPE 7 KURZ VOR DEM GIPFEL 255 7.1 NICHT AUF DER LETZTEN RILLE 257 WIE DER RELEASE-SPRINT EINE ETAPPE ABSCHLIESST MIT LETZTER KRAFT DAS ZIEL ERREICHEN 258 ALLES WIRD AUF HOCHGLANZ POLIERT 259 DAS PRODUKT ZUR VERFUEGUNG STELLEN 259 RENDEZVOUS MIT DEN STAKEHOLDERN 260 AGIL BEDEUTET KEINESWEGS PLANLOS 261 7.2 DIE LETZTEN METER IM PROJEKT 264 WIE MAN DIE ABSCHLUSSARBEITEN IM PROJEKT MEISTERT WAS ZU EINEM GEREGELTEN PROJEKTENDE GEHOERT 264 DIE ABNAHME - DER INHALTLICHE PROJEKTABSCHLUSS 265 ABSCHLUSSBERICHT - PROJEKTERGEBNISSE OPTIMAL DARSTELLEN 266 DIE INTERNE UEBERGABE - DEN LAUFENDEN BETRIEB SICHERSTELLEN 267 DIE EXTERNE UEBERGABE - DIE ERGEBNISSE PRAESENTIEREN 267 DAS PROJEKT IST ZU ENDE - MIT DEM PRODUKT GEHT ES WEITER 268 DAS WERK IST VOLLBRACHT - JETZT WIRD GEFEIERT 268 7.3 EIN LETZTER BLICK ZURUECK 271 WIE MAN AUS DEM PROJEKT DIE RICHTIGEN LEHREN ZIEHT DURCH MANOEVERKRITIK AUF EFFIZIENZ GETRIMMT 272 LESSONS LEARNED - AUS FEHLERN IN PROJEKTEN LERNEN 272 DIE VIER BLICKWINKEL EINES RUECKBLICKS 273 DIE RICHTIGEN SCHLUESSE DARAUS ZIEHEN 275 ANHANG 279 DIE PROTAGONISTEN 279 LITERATUR 284 UEBER DEN AUTOR 287
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