Verfügbarkeit: Positive leadership | Technische Universität München

Positive leadership: erfolgreich führen mit PERMA-Lead: die fünf Schlüssel zur High Performance : ein Handbuch für Führungskräfte, Personalentwickler und Trainer

Gespeichert in:

Bibliographische Detailangaben
Beteilige Person:	Ebner, Markus 1971- (VerfasserIn)
Format:	Buch
Sprache:	Deutsch
Veröffentlicht:	Wien facultas 2019
Ausgabe:	1. Auflage
Schlagwörter:	Höchstleistung Führung Potenzialanalyse Führungspsychologie High Performance Management Organisationsentwicklung Organisationskultur Organisationspsychologie PERMA Personalentwicklung Positive Leadership Positive Psychologie Potentialentfaltung Stärken
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Umfang:	536 Seiten Illustrationen, Diagramme 24 cm, 876 g
ISBN:	9783708916866 3708916867

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adam_text	INHALT GELEITWORT VON UNIV.-PROF. ERICH KIRCHLER . 11 VORWORT . 15 1 EMINENZBASIERT, EVIDENZBASIERT UND DER BARNUM-EFFEKT: EIN PLAEDOYER FUER DIE WISSENSCHAFT! . 25 1.1 PERSOENLICHKEITSTESTS : WENN DAS HOROSKOP ZUR PSYCHOLOGISCHEN DIAGNOSTIK WIRD . 30 1.2 REZEPTE FUER FUEHRUNGSKRAEFTE WISSENSCHAFTLICH HINTERFRAGT . 32 TEIL I: FUNDIERTE HINTERGRUENDE, RELEVANTE FORSCHUNGSERGEBNISSE, PRAKTISCHE TIPPS 2 FUEHRUNG IM WANDEL: VON TAYLORISMUS ZU POSITIVE LEADERSHIP . 39 2.1 DAS MENSCHENBILD HINTER KLASSISCHEN FUEHRUNGSANSAETZEN . 39 2.2 DAS MENSCHENBILD HINTER MODERNEN FUEHRUNGSANSAETZEN . 42 3 DIE WURZELN VON POSITIVE LEADERSHIP . 45 3.1 POSITIVE PSYCHOLOGIE: DAS GELINGEN ERFORSCHEN . 45 3.2 POSITIVE LEADERSHIP: ZWISCHEN POSITIVER PSYCHOLOGIE UND MANAGEMENTTHEORIEN . 48 3.3 PSYCHOLOGISCHES KAPITAL (PSYCAP): DIE MIKROEBENE . 51 3.4 POSITIVE ORGANIZATIONAL SCHOLARSHIP (POS): DIE MAKROEBENE . 57 4 PERMA-LEAD: EIN INTEGRATIVES MODELL VON POSITIVE LEADERSHIP . 63 4.1 KEIN SMARTES ZIEL UND DENNOCH . 63 4.2 DAS PERMA-MODELL ALS BASIS VON PERMA-LEAD . 65 4.3 VON PERMA ZU PERMA-LEAD . 68 5 4.4 PERMA-LEAD IN DER PRAXIS: PERMA-LEAD-PROFILER, 360-FEEDBACK UND UNTERNEHMENSANALYSE . 71 4.5 PERMA-LEAD: FORSCHUNGSERGEBNISSE AUS DER PRAXIS . 76 4.6 PERMA-LEAD, UNTERNEHMENSKULTUR UND PERSOENLICHKEIT . 83 4.7 PERMA BEI MITARBEITERN UND ZUSAMMENHAENGE MIT UNTERNEHMENSKENNZAHLEN . 87 4.8 PERMA-LEAD HAT POSITIVE ZUSAMMENHAENGE FUER DIE FUEHRUNGSKRAFT SELBST . 93 4.9 PERMA-LEAD BEEINFLUSST STRESS UND BURNOUT BEI MITARBEITERN POSITIV . 95 4.10 VORBILDWIRKUNG: EIN FUEHRUNGSSTIL, DER ANSTECKT? . 99 4.11 PERMA-LEAD: SELBSTBILD UND FREMDBILD AUF DEM PRUEFSTAND . . 100 5 P WIE POSITIVE EMOTIONS: EIN BISSCHEN SPASS MUSS SEIN? . 105 5.1 DIE MACHT DER POSITIVEN EMOTIONEN . 107 5.2 ZEHN VARIATIONEN POSITIVER EMOTIONEN . 116 5.3 DAS BROADEN AND BUILD-MODELL DER POSITIVEN EMOTIONEN . . 119 5.4 WARUM FUEHRUNGSKRAEFTE FUER POSITIVE EMOTIONEN SORGEN SOLLTEN . 123 5.5 POSITIVE EMOTIONS: EINIGE IDEEN FUER DIE PRAXIS . 134 5.6 ZUM ABSCHLUSS: EIN HOCH AUF NEGATIVE EMOTIONEN! . 137 5.7 THERE IS ALWAYS PAIN IN THE ROOM . 140 6 E WIE ENGAGEMENT : SEINE STAERKEN EINBRINGEN UND IN EINEN FLOW KOMMEN . 145 6.1 EXKURS: DAS PROBLEM MIT DER ARBEITSZUFRIEDENHEITSMESSUNG . 148 6.2 STAERKEN ERKENNEN, EINSETZEN UND WEITERENTWICKELN . 153 6.3 GALLUP-MODELL: 34 TALENTE IN 4 KATEGORIEN . 155 6.4 VIA-KLASSIFIZIERUNG: 24 CHARAKTERSTAERKEN UND 6 TUGENDEN . . . 159 6.5 IN DER ARBEIT AUFGEHEN: INTRINSISCHE MOTIVATION UND DER FLOW-EFFEKT . 170 6.6 POSITIVE LEADERSHIP BEGINNT BEIM EINSTELLUNGSGESPRAECH . 178 6.7 WARUM FUEHRUNGSKRAEFTE FUER STAERKENORIENTIERUNG SORGEN SOLLTEN . 180 6.8 DER TETRIS-EFFEKT . 185 6.9 ALLES ODER NICHTS? MULTIPLIZIEREN, ADDIEREN UND KOMPENSIEREN . 186 6 6.10 ENGAGEMENT: EINIGE ANREGUNGEN ZUR STAERKENORIENTIERUNG FUER DIE PRAXIS . 191 6.11 ZU VIEL DES GUTEN: WENN DER EINSATZ VON STAERKEN SCHAEDLICH WIRD . 196 7 R WIE RELATIONSHIPS: FOERDERLICHE ARBEITSBEZIEHUNGEN GESTALTEN . 202 7.1 DER DURIAN-EFFEKT . 203 7.2 RELEVANTE FAKTOREN FOERDERLICHER ARBEITSBEZIEHUNGEN . 207 7.3 ARBEITSFOERDERLICHE BEZIEHUNGEN SIND KEIN ZUFALL, SONDERN EIN ENTWICKLUNGSERGEBNIS . 212 7.4 TEAMEFFEKTE: ZU ERWUENSCHTEN UND UNERWUENSCHTEN NEBENWIRKUNGEN FRAGEN SIE DIE FORSCHUNG . 217 7.5 TEAMROLLEN: EIN MEHRWERT, DER SICH ERGAENZT . 221 7.6 WARUM FUEHRUNGSKRAEFTE FUER ARBEITSFOERDERLICHE BEZIEHUNGEN SORGEN SOLLTEN . 224 7.7 RELATIONSHIPS: EINIGE ANREGUNGEN FUER DIE PRAXIS . 230 7.8 DIE UNGUENSTIGE SEITE VON POSITIVEN ARBEITSBEZIEHUNGEN . 232 8 M WIE MEANING: DER ARBEIT SINN GEBEN . 236 8.1 GLUECKSMASCHINE ODER SINNHAFTIGKEIT? . 237 8.2 DIE AUSWIRKUNGEN VON SINN . 240 8.3 SINN IN DER ARBEIT FINDEN . 242 8.4 SINN: VON BABY-BOOMERN BIS ZUR GENERATION Z . 247 8.5 WARUM FUEHRUNGSKRAEFTE AUF SINN IN DER ARBEIT ACHTEN SOLLTEN . . . 251 8.6 MEANING: EINIGE ANREGUNGEN ZUR SINNGEBUNG FUER DIE PRAXIS . . . 257 8.7 KANN SINN AUCH SCHATTENSEITEN HABEN? . 259 9 A WIE ACCOMPLISHMENT: ZIELEINLAUF STATT HAMSTERRAD . 263 9.1 ERLERNTE HILFLOSIGKEIT. 265 9.2 ATTRIBUIERUNG: HABE ICH ETWAS ZUR ZIELERREICHUNG BEIGETRAGEN? . 267 9.3 EIN UNTERSCHIED, DER EINEN UNTERSCHIED MACHT: WEG-VON- ODER HIN-ZU-ZIELE . 273 9.4 EIN GUTES ZIEL MUSS SMART SEIN - ODER BESSER NICHT? . 276 9.5 DEN GIPFEL ERKLIMMEN: EVEREST-ZIELE . 281 9.6 ALLES NUR IM KOPF? HANDLUNGSKONTROLLE, REGULATORISCHER FOKUS UND MINDSET . 284 7 9.7 WARUM FUEHRUNGSKRAEFTE AUF ACCOMPLISHMENT ACHTEN SOLLTEN . 300 9.8 ACCOMPLISHMENT: EINIGE ANREGUNGEN FUER DIE PRAXIS . 301 9.9 KANN ZU VIEL FOKUS AUF ACCOMPLISHMENT AUCH SCHADEN? . . . 304 TEIL II: TOOLS UND TECHNIKEN FUER DIE POSITIVE-LEADERSHIP- WERKZEUGKISTE 10 ZIRKULAERE FRAGEN: KLEINE LEGOBAUSTEINE FUER JEDE FUEHRUNGSSITUATION . 311 11 PP5-TECHNIK: POSITIVES WUERDIGEN UND ENTWICKLUNGSFELDER BEARBEITEN . 315 12 ZIELORIENTIERTES FRAGEN ADVANCED: DIE LOESUNG SELBST ENTWICKELN . 322 13 4-EVENING-QUESTIONS: EIGENE STAERKEN ERKENNEN UND NUETZEN . 329 14 GROW-MODELL: COACHINGSTRATEGIEN FUER FUEHRUNGSKRAEFTE . 335 15 AKTIV-KONSTRUKTIVES REAGIEREN: SICH MIT ANDEREN FREUEN . 352 16 STAERKENFEEDBACK MIT FRAGEN ERSTER EBENE: ERFOLGSFAKTOREN BENENNEN . 356 17 APPRECIATIVE INQUIRY: DAS GELINGEN ANALYSIEREN . 360 18 WORST GASE: DEN TEUFEL AN DIE WAND MALEN . 370 19 MOTIVIERENDES +/--FEEDBACK: KURZ UND WIRKUNGSVOLL MIT MAGISCHEM WORT . 375 20 ENERGIESPENDER ODER ENERGIEVAMPIR? ANDEREN KRAFT GEBEN . 379 TEIL III: GASTBEITRAEGE AUS UNTERNEHMEN: PERMA-LEAD IN DER PRAXIS 21 INTERNATIONAL CONFERENCE SERVICES: EIN ENGAGIERTES TEAM UND EINE GEMEINSAME VISION ALS ERFOLGSREZEPT . 389 21.1 EIN LOESUNGSANSATZ . 391 21.2 DER ZUG KAM IN FAHRT . 393 21.3 ZEHN JAHRE SPAETER . 395 21.4 PERMA IM ICS-ALLTAG . 396 22 AAREAL BANK AG: EIN NEUES JUNIOR-TRAINING-PROGRAMM MIT VIEL PERMA . 401 22.1 DIE JUNIOR TRAINING PROGRAMES . 402 22.2 HIGHLIGHTS IM AUSBILDUNGSPROGRAMM . 404 22.3 NACHBETRACHTUNG UND KRITIK . 410 22.4 WAS DIE TEILNEHMER DAZU SAGEN . 413 8 23 CEC EUROPEAN MANAGERS: WARUM VON FUEHRUNGSKRAEFTEN IN EUROPA GERADE JETZT POSITIVE LEADERSHIP GEFORDERT IST . 415 23.1 DIE EU IN EINER HERAUSFORDERNDEN PHASE . 416 23.2 PERMA-LEAD - EIN SCHLUESSEL FUER EINE POSITIVE ZUKUNFT DER EU? . 418 24 SOS-KINDERDORF INTERNATIONAL: POSITIVE LEADERSHIP IM NON-PROFIT-BEREICH . 422 24.1 DURCH ZUFALL ZUM PERMA-MODELL GEKOMMEN . 424 24.2 KONKRETE MASSNAHMEN, DIE SEITHER IN UNSER ARBEITSLEBEN EINGANG FANDEN . 424 25 T-SYSTEMS MULTIMEDIA SOLUTIONS GMBH: PERMA-LEAD AUF VIELEN EBENEN . 430 25.1 DEIN ARBEITSTAG IST DAS, WAS DU DARAUS MACHST - POSITIVE PSYCHOLOGIE@MMS . 431 25.2 JOB CRAFTING . 434 25.3 QUARTALSBEWERTUNG: VON DER UNGELIEBTEN KENNZAHLENBEWERTUNG ZUM AKZEPTIERTEN FUEHRUNGSINSTRUMENT . 436 26 DM DROGERIE MARKT GMBH: {MITEINANDER} VORBILDLICH WIRKEN . . . 438 26.1 EIN GANZ BESONDERES GEBURTSTAGS]AHR . 439 26.2 EINE IDEE NIMMT FORM AN . 440 26.3 DIE AUFREGENDE UMSETZUNG . 441 26.4 HOEHEPUNKTE EINER GEMEINSAMEN REISE . 443 26.5 DIE ZEIT DANACH . 445 27 BERATERGRUPPE NEUWALDEGG: SINNVOLLE FUEHRUNGSENTWICKLUNG - WENN DER GLAUBE TEIL DER ORGANISATIONSKULTUR IST . 448 27.1 DAS MEANING DER ORGANISATION VERSTEHEN . 450 27.2 PERMA-LEAD ALS LEITPLANKEN DES LEHRGANGES . 452 27.3 VONEINANDER LERNEN . 457 27.4 PERMA-LEAD IST EINE HALTUNG . 457 28 LIDL OESTERREICH: POSITIVE LEADERSHIP - EINE NACHHALTIGE VERAENDERUNG DER UNTERNEHMENSKULTUR . 459 28.1 POSITIVE LEADERSHIP: IST DAS ETWAS FUER UNS? . 460 9 28.2 LOS GEHT'S: VORBEREITUNGEN FUER POSITIVE LEADERSHIP UND PERMA . 462 28.3 UND SO HABEN WIR ES GEMACHT: BEISPIELE AUS DER PRAXIS . 463 28.4 IN BESTEHENDE KONZEPTE INTEGRIEREN, AM BEISPIEL TALENT MANAGEMENT . 466 28.5 NEUE WEGE GEHEN, AM BEISPIEL FILIALNEUEROEFFNUNGEN . 468 28.6 STIMMEN AUS DEM UNTERNEHMEN ZU POSITIVE LEADERSHIP UND DEN PERMA-FAKTOREN . 470 28.7 POSITIVE LEADERSHIP. KLINGT GUT. IST GUT? DIE HERAUSFORDERUNGEN . 471 28.8 IST POSITIVE LEADERSHIP ETWAS FUER UNS? . 472 29 MAGISTRAT DER STADT WIEN, MAGISTRATSABTEILUNG 11 WIENER KINDER- UND JUGENDHILFE: POTENZIALE ZU NUETZEN BRAUCHT MANCHMAL MUT, STRUKTUREN ZU VERAENDERN . 473 29.1 EINE SPEZIELLE TEAMSITUATION . 474 29.2 MUTIG DAS BESTEHENDE REFLEKTIEREN . 475 29.3 NEUE WEGE GEHEN . 477 29.4 PERMA-LEAD ALS FRUCHTBARER BODEN . 480 30 IKEA: YOUR IDEA COUNTS. EIN PILOTPROJEKT FUER ENGAGEMENT . 482 30.1 BOTTOM-UP STATT VON OBEN VERORDNET . 484 30.2 LOS GEHT'S: VON DER KONZEPTION IN DIE PRAXIS . 485 30.3 AUS ALT MACH NEU: VOM POSTKASTEN ZUR IDEENBOX . 487 30.4 HERAUSFORDERUNGEN, QUICK-WINS UND JEDE MENGE PERMA-LEAD . 489 30.5 REFLEXIONEN DER PROJEKTLEITERIN UND NEXT STEPS . 491 TEIL IV: APPENDIX 31 TESTTHEORETISCHE KENNWERTE DES PERMA-LEAD-PROFILERS ZUR MESSUNG VON POSITIVE-LEADERSHIP-VERHALTENSWEISEN BEI FUEHRUNGSKRAEFTEN . 495 PERSOENLICHES UND DANKSAGUNG . 503 LITERATURVERZEICHNIS . 509 STICHWORTVERZEICHNIS . 533 10
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