Arbeiten und Unterscheiden: zur Praxis des Diversity-Managements
Immer mehr Unternehmen führen Cultural-Diversity-Trainings durch. Den Angestellten wird dabei vermittelt, wie man mit kulturellen Unterschieden auf offene und respektvolle Weise umgeht. Nun stellt sich die Frage: Was machen die Teilnehmenden mit und aus dem erworbenen Wissen während ihrer späteren Z...
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Beltz Juventa
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| Zusammenfassung: | Immer mehr Unternehmen führen Cultural-Diversity-Trainings durch. Den Angestellten wird dabei vermittelt, wie man mit kulturellen Unterschieden auf offene und respektvolle Weise umgeht. Nun stellt sich die Frage: Was machen die Teilnehmenden mit und aus dem erworbenen Wissen während ihrer späteren Zusammenarbeit? Die vorliegende Studie greift diese Problemstellung auf. Anhand von aufgezeichneten Gesprächen zwischen Auszubildenden eines internationalen Unternehmens wird die kommunikative Praxis des Diversity-Managements rekonstruiert. Die Ergebnisse bieten einen umfassenden Einblick in die Kunst, zur richtigen Zeit einen Unterschied zu machen. Quelle: Klappentext. |
| Umfang: | 332 Seiten Illustrationen, Diagramme 23 cm |
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Vorwort 9
1. Einleitung: Zur Praxis des Diversity-Managements 11
1.1 Problemstellung und Forschungsfragen 11
1.2 Kulturelle Vielfalt: Präzisierung und Begründung des
Forschungsfokus 14
1.3 Aufbau und zentrale Ergebnisse 18
2. Wirtschaft und Differenz: Geschichte(n) des Diversity-
Managements 22
2.1 Perspektivwechsel: Unterschiede sind wertvoll 22
2.2 Das Affirmative-Action-Paradigma als historisches
Vorläuferkonzept 23
2.2.1 1900 bis 1950: Kritik am institutionellen Rassismus 23
2.2.2 1960er Jahre: Entstehung des Affirmative-Action-Ansatzes 25
2.2.3 1970er Jahre: Blütezeit des Affirmative-Action-Ansatzes 28
2.2.4 1980er Jahre: Affirmative-Action verliert an Legitimität 30
2.3 Diversity-Management 32
2.3.1 1990er Jahre: Diversity-Management löst
Affirmative-Action ab 32
2.3.2 Diversity-Management wird zur Institution 35
2.4 Diversity-Management in Deutschland 37
2.4.1 1990 bis 2005: Diversity-Management ist weitgehend
unbekannt 37
2.4.2 Mitte der 2000er Jahre: Die Politik bewirbt Diversity-
Management 40
2.4.3 Zur aktuellen Situation des Diversity-Management-Ansatzes 42
2.5 Thesen zur Ausbreitung des Diversity-Management-Ansatzes 45
2.6 Doing-Diversity-Management: Drei Spielarten in der Geschichte 47
50
3. Der klassische Zugang: Evaluation von Diversity-Trainings
3.1 Überblick 50
3.2 Diversity-Trainings: Vermittlung von Diversity-Kompetenz 52
3.3 Einblicke in die Evaluationsforschung zu Cultural-Diversity-
Trainings 57
3.3.1 Rekonstruktion des Forschungsstands 57
3.3.2 Forschungsfragen 58
3.3.3 Theoretische Annahmen 60
3.3.4 Methodik 63
3.3.5 Ergebnisse 65
3.4 Gute Gründe und blinde Flecken: Kritische Würdigung 71
4. Perspektiverweiterung: Die Praxis des
Diversity-Managements 75
4.1 Arbeiten Unternehmen wie Motoren? 75
4.2 ,Praxisschockc: Einsichten der qualitativen Diversity-Forschung 78
4.3 Positionsbestimmung der Arbeit 82
4.3.1 Forschungsfragen und Zielstellung 82
4.3.2 Abgrenzung zu den Interviewstudien 83
4.3.3 Ähnlich gelagerte Forschungsarbeiten 86
4.4 Ethnométhodologie 89
4.4.1 Ideengeschichtliche Wurzeln 89
4.4.2 Grundannahmen der Ethnométhodologie 93
4.5 Zusammenfassung und Schlussfolgerungen 107
5. Methodischer Rahmen 110
5.1 Ziel und Aufbau 110
5.2 Feldzugang und untersuchte Organisationen 110
5.2.1 Beschreibung des Feldzugangs 110
5.2.2 Vorstellung des Untersuchungsfelds 114
5.2.3 Phasen der Datenerhebung 117
5.3 Datenmaterial 118
5.3.1 Aufgezeichnete Situationen 118
5.3.2 Reflexion: Anwesenheit des Forschers 121
5.3.3 Transkription und Datenschutz 126
5.4 Ethnomethodologische Konversationsanalyse 128
5.4.1 Überblick 128
5.4.2 Forschungsgrundsätze 128
5.4.3 Konversationsanalyse institutioneller Kommunikation 133
6. Diversity Machen 137
6.1 Fußballfan, groß, russisch 137
6.2 Membership Categorization Analysis (MCA) 140
6.2.1 Das Grundproblem der MCA 140
6.2.2 Kategorisierungsprozesse: Ressourcen und Praktiken 142
6.2.3 Kulturelle Zugehörigkeit in und durch Interaktion 145
6.3 Mitgliedschaftskategorien 145
6.4 Category-Bound Activities (CBAs) 150
6.5 Namen 158
6.6 Orte 165
6.7 Den Hintergrund in den Vordergrund rücken 171
7. Managen mit Diversity 176
7.1 Kultur nutzt 176
7.2 Soziale Beziehungen gestalten mit Kultur 178
7.2.1 Überblick 178
7.2.2 In Kontakt kommen 179
7.2.3 Gleichheit und Differenz 190
7.3 Arbeiten mit Kultur 200
7.3.1 Überblick 200
7.3.2 Planen und Realisieren 201
7.3.3 Evaluieren 209
7.4 Kultur als Produktionsfaktor? 215
8. Managen von Diversity 218
8.1 Sensibilität für Differenz 218
8.2 Unaufgefordert Sensibel-Sein 221
8.2.1 Exkurs: Reparaturen 221
8.2.2 Umfangreiche Selbstreparaturen 224
8.2.3 Selbstreparatur retrospektiv hervorheben 231
8.2.4 Reparaturen im Fluge 234
8.2.5 Selbstreparaturen als Instrumente zur Darstellung von
Sensibilität 239
8.3 Aufforderung zum Sensibel-Sein 239
8.3.1 Überblick 239
8.3.2 Lachen 240
8.3.3 Frotzeln 245
8.3.4 Schroffes Zurückweisen 258
8.3.5 Aufzeigen mangelnder Diversity-Sensibilität 265
8.4 Respektvoll-Sein-Machen 266
9. Managen von Diversity-Management 269
9.1 Diversity-Management im Rahmen 269
9.2 Unterscheiden üben 271
9.3 Diversity-Management Grenzen setzen 282
9.4 Diversity-Management für alle praktischen Zwecke? 292
10. Resümee: Diversity-Management anders gedacht
und gemacht 294
10.1 Überblick 294
10.2 Blick zurück: Diversity-Management anders denken 295
10.3 Blick nach vorn: Diversity-Management anders konzipieren 304
10.4 Kritik und Ausblick 314
11. Literatur 319
12. Daten 330
13. Transkriptionskonventionen
332
Immer mehr Unternehmen führen Cultural-Diversity-Trai-
nings durch. Den Angestellten wird dabei vermittelt, wie
man mit kulturellen Unterschieden auf offene und res-
pektvolle Weise umgeht. Nun stellt sich die Frage: Was
machen die Teilnehmenden mit und aus dem erworbe-
nen Wissen während ihrer späteren Zusammenarbeit?
Die vorliegende Studie greift diese Problemstellung auf.
Anhand von aufgezeichneten Gesprächen zwischen Aus-
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die kommunikative Praxis des Diversity-Managements
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