Verfügbarkeit: Führen mit strategischer Teilhabe | Technische Universität München

Führen mit strategischer Teilhabe: wie sich die Lücken zwischen Strategie und Ergebnissen schließen lassen

Gespeichert in:

Bibliographische Detailangaben
Beteilige Person:	Hinterhuber, Hans H. 1938- (VerfasserIn)
Format:	Buch
Sprache:	Deutsch
Veröffentlicht:	Berlin Schmidt 2013
Schlagwörter:	Erfolgskontrolle Führung Strategisches Management Partizipation
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adam_text	IMAGE 1 INHALTSVERZEICHNIS VORWORT 5 1. EINE EXZELLENTE FUEHRUNG IST DER WICHTIGSTE EINZELFAKTOR FUER UNTERNEHMERISCHEN ERFOLG 13 1.1 DIE BEIDEN E B E N E N D E R F UE H R U N G 13 1.2 DIE NICHT-DELEGIERBAREN FUEHRUNGSAUFGABEN D E R U N T E R N E H M E N S LEITUNG 19 1.3 U N T E R N E H M E N BRAUCHEN EINE TEAMKULTUR. D I E N E U E N ROLLEN DES LEITERS EINES TEAMS 27 1.4 N U T Z E N E R W AE G U N G E N U N D ENGAGEMENT D E R MITARBEITER I N SITUATIONEN D E R UNSICHERHEIT U N D AMBIGUITAET 33 1.5 WIE GEHT M A N M I T PSYCHOPATHISCHEN FUEHRUNGSKRAEFTEN U N D MITARBEITERN U M ? 35 1.6 ZUSAMMENFASSUNG 38 2. DIE SCHLIESSUNG DER LUECKE ZWISCHEN LEADERSHIP UND STRATEGIE. DIE LEADERSHIPLUECKE 41 2.1 D I E LEADERSHIP-MATRIX. D I E BEIDEN KRITERIEN FUER DIE BEURTEILUNG, AUSWAHL U N D ENTWICKLUNG DER FUEHRUNGSKRAEFTE 43 2.2 D I E STRATEGIE IST DIE GEMEINSAME LOGIK DES H A N D E L N S D E R FUEHRUNGSKRAEFTE 47 2.3 D E R WEG Z U LEADERSHIP EXCELLENCE : D I E RICHTIGEN F UE H R U N G S KRAEFTE IN DIE RICHTIGEN POSITIONEN BRINGEN 48 2.4 D I E LEADERSHIP-AUSBILDUNG IST DIE GRUNDLAGE FUER DIE F UE H R U N G M I T STRATEGISCHER TEILHABE 56 2.5 D A S ZIEL D E R LEADERSHIP-AUSBILDUNG: SELBSTTAETIGKEIT, SELBST VERTRAUEN U N D EIGENINITIATIVE D E R FUEHRUNGSKRAEFTE Z U STAERKEN 69 2.6 ZUSAMMENFASSUNG 72 3. DIE SCHLIESSUNG DER LUECKE ZWISCHEN STRATEGIE UND AKTIONSPLAENEN. DIE PLANUNGSLUECKE 77 3.1 F UE H R E N MIT STRATEGISCHER TEILHABE 78 3.2 D I E UNTERNEHMENSLEITUNG GIBT D E N FUEHRUNGSKRAEFTEN EINEN AUSSCHNITT AUS IHREN STRATEGISCHEN ABSICHTEN 83 3.3 EIGENINITIATIVE U N D SELBSTAENDIGKEIT D E R FUEHRUNGSKRAEFTE 88 3.4 D I E ERGEBNISORIENTIERTE STEUERUNG D E R ENTSCHEIDUNGSPROZESSE. . . . 90 3.5 D E R U M W E G F UE H R T OFT A M SCHNELLSTEN Z U M ZIEL 94 11 HTTP://D-NB.INFO/1028836937 IMAGE 2 INHALTSVERZEICHNIS 3.6 D U R C H STRATEGISCHES PRICING D E N U N T E R N E H M E N S W E R T NACHHALTIG STEIGERN 98 3.7 M I T INNOVATION EXCELLENCE DIE K O N K U R R E N T E N DISTANZIEREN 108 3.8 ZUSAMMENFASSUNG 122 4. DIE SCHLIESSUNG DER LUECKE ZWISCHEN AKTIONSPLAENEN UND UMSETZUNG. DIE UMSETZUNGSLUECKE 125 4.1 W O R K - O U T Z U R WIRKSAMEN U M S E T Z U N G D E R AKTIONSPLAENE 126 4.2 D I E VORAUSSETZUNG FUER EIN WIRKSAMES W O R K - O U T . W A N N IST EIN W O R K - O U T - P R O Z E S S I M U N T E R N E H M E N ANGEZEIGT?. . . . 129 4.3 D I E STRATEGISCHE ARCHITEKTUR: VOM D E N K E N IN KOENIGREICHEN Z U M D E N K E N IN PROZESSEN 134 4.4 DIE ORGANISATIONS- U N D MITARBEITERENTWICKLUNG 135 4.5 ZUSAMMENFASSUNG 138 5. DIE SCHLIESSUNG DER LUECKE ZWISCHEN UMSETZUNG UND ERGEBNISSEN. DIE ERGEBNISLUECKE 139 5.1 EINE KUNDENFOKUSSIERTE HOCHLEISTUNGSKULTUR ERMOEGLICHEN 139 5.2 DAS KANO-MODELL D E R KUNDENZUFRIEDENHEIT: D I E K U N D E N ZU BOTSCHAFTERN DES U N T E R N E H M E N S MACHEN 142 5.3 DAS SOZIALE KAPITAL DES U N T E R N E H M E N S ERHOEHEN 145 5.4 FUEHRUNGSWERTE TREIBEN DAS GESCHAEFT 147 5.5 DIE ZUFRIEDENHEIT D E R MITARBEITER MIT IHREM ARBEITSPLATZ U N D DAS FUEHRUNGSVERHALTEN IHRER VORGESETZTEN BESTIMMEN DIE ERGEBNISSE U N D LASSEN SICH MESSEN 149 5.6 D A S GEHEIMNIS DES ERFOLGES 151 5.7 ZUSAMMENFASSUNG 153 6. SCHLUSSFOLGERUNGEN UND AUSBLICK 155 6.1 D E R MENSCH STEHT UE B E R D E R STRATEGIE 155 6.2 WAS MACHT D E N STRATEGEN AUS? 159 6.3 G L UE C K LAESST SICH PLANEN 162 LITERATUR 165 SACHREGISTER 171
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