Die Kommunalverwaltung als lernende Organisation:
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| Format: | Buch |
| Sprache: | Deutsch |
| Veröffentlicht: |
Stuttgart [u.a.]
Kohlhammer
2001
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| Ausgabe: | 1. Aufl. |
| Schriftenreihe: | Kohlhammer Recht und Verwaltung
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| adam_text | A2001 9563 DIE KOMMUNALVERWALTUNG ALS LERNENDE ORGANISATION
DIPL.-SOZIOLOGE DR. RAINER ( OENIG DIPL.-PAEDAGOGIN CHRISTIN BERGER
PSYCHOLOGIN JULIANE FELDNER VERLAG W. KOHLHAMMER INHALTSVERZEICHNIS
EINLEITUNG 1 TEIL I. LERNENDE ORGANISATION UND LERNENDE VERWALTUNG 3 1.
QUO VADIS 3 2. DAS KONZEPT DER LERNENDEN ORGANISATION 4 2.1 ZUR
DISKUSSION UM DIE LERNENDE ORGANISATION 4 2.2 DER ANSATZ VON CHRIS
ARGYRIS 7 2.3 DER ANSATZ VON PETER SENGE 9 3. WAS IST EINE ORGANISATION?
EIN SOZIOLOGISCHER DEFINITIONS- VERSUCH 14 3.1 SYSTEMEBENE:
ORGANISATIONEN ALS ARBEITSTEILIG STRUKTURIERTE ZWECKSYSTEME 15 3.2
INDIVIDUELLE EBENE: ORGANISATIONEN ALS ENTSCHEIDUNGS- SYSTEME 16 3.3
EBENE DER INTERAKTIONEN: ORGANISATIONEN ALS INTERAKTIONSSYSTEME 20 3.3.1
WER NIMMT AN DEN KOMMUNIKATIONSPROZESSEN IN ORGANISATIONEN TEIL? 20
3.3.2 WORUEBER WIRD IN ORGANISATIONEN GESPROCHEN? 22 3.3.3 WIE WIRD IN
ORGANISATIONEN GESPROCHEN? 22 3.3.4 DAS ZUSAMMENSPIEL VON STARRHEIT UND
FLEXI- BILITAET - DIE LEBENSPHASEN VON ORGANISATIONEN 26 4. WAS IST
LERNEN? 32 5. LERNEN UND BUEROKRATISCHE ORGANISATION 37 5.1 DIE
OEFFENTLICHE VERWALTUNG ALS IDEAL DER BUEROKRATISCHEN HERRSCHAFT 38 5.2
LERNEN IN DER BUEROKRATISCHEN ORGANISATION 49 5.3 WESHALB STAGNIERT DAS
LERNEN IN EINER BUEROKRATISCHEN ORGANISATION? 52 5.4 DIE KRISE DER
BUEROKRATISCHEN ORGANISATION - SELBST- ORGANISATION UND MIKROPOLITIK 55
5.5 DIE POSTBUEROKRATISCHE ORGANISATION 68 A) PROBLEMEBENE GESAMTSYSTEM:
DEZENTRALISATION UND DESINTEGRATION 72 VII INHALTSVERZEICHNIS B)
PROBLEMEBENE INTERAKTIONSSYSTEME: DEZENTRALISATION UND MACHTKAEMPFE 75 C)
PROBLEMEBENE INDIVIDUUM: DEZENTRALISATION UND ANGST 79 6. EINIGE
MODELLE, DIE VERWALTUNGSREFORM ZU ORGANISIEREN 82 6.1 DAS
AUSGLIEDERUNGSMODELL: SCHRUMPFUNG AUF BUERO- KRATISCHE RESTBESTAENDE 83
6.2 DEZENTRALISIERUNG PER AEMTER- ODER ZENTREN-MODELL 83 6.3
DEZENTRALISIERUNG PER DEZERNENTEN-MODELL 85 6.4 DAS HOLDING-MODELL 85
TEIL II. PERSONALENTWICKLUNG UND LERNENDE VERWALTUNG - 90 1. DIE
LERNENDE VERWALTUNG ALS LERNFAEHIGE VERWALTUNG 90 2. BEGRIFF UND AUFGABEN
DER PERSONALENTWICKLUNG (PE) 91 2.1 ZUM BEGRIFF DER PERSONALENTWICKLUNG
91 2.2 DIE HAUPTFUNKTIONEN DER PERSONALENTWICKLUNG 92 2.2.1
BILDUNGSBEDARF UND BILDUNGSINTERESSEN 92 2.2.2 DAS PE-KONZEPT DER KGST
94 2.2.2.1 DARSTELLUNG 94 2.2.2.2 KRITISCHE FORTFUEHRUNG DES KGST-
KONZEPTES 101 3. DIE INHALTLICHE UND ORGANISATORISCHE VERBINDUNG VON
PERSONAL-UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG 103 3.1 ZUR SITUATION DER PE HEUTE
103 3.2 DER INTEGRATIVE ANSATZ VON SORGE DROSTEN 107 3.3 EINIGE
INSTITUTIONELLE ASPEKTE DER EINRICHTUNG VON PE-ABTEILUNGEN 110 3.3.1 WER
IST FUER DIE EINRICHTUNG EINER ABTEILUNG PE VERANTWORTLICH? 110 3.3.2 WIE
KANN SICH DIE PE INTERN ORGANISIEREN? 111 3.3.3 WIE GROSS SOLLTE DIE
ABTEILUNG PE SEIN? 113 4. DIE MASSNAHMEN EINER INTEGRIERTEN ABTEILUNG
PE/OE 114 4.1 MASSNAHMEN AUF DER INDIVIDUELLEN SYSTEMEBENE 114 4.1.1
ERHEBUNG DES INDIVIDUELLEN LERNBEDARFS 114 4.1.2 EXKURS: BEFAEHIGUNG ZUR
KUNDENORIENTIERUNG IM KOMMUNALEN BEREICH 118 4.2 MASSNAHMEN AUF DER
INTERAKTIONSEBENE 122 4.2.1 GRUPPEN UND TEAMS ALS LERNFOREN 123 A)
GRUPPE ODER TEAM? 123 B) QUALITAETSZIRKEL (QZ) 125 C) LERNSTATT-KONZEPTE
128 VIII INHALTSVERZEICHNIS 4.2.2 MULTIPLIKATOREN- UND
PROZESSBEGLEITERKONZEPTE 128 4.2.3 JOB ROTATION 130 4.2.4 FUEHRUNGSZIRKEL
132 4.2.5 INFO-MAERKTE, UNTERNEHMENSTHEATER UND WEITERE INSTRUMENTE EINER
OFFENEREN KOMMUNIKATIONS- KULTUR 133 4.2.6 NICHT-ANLASSBEZOGENE
MITARBEITERGESPRAECHE 138 4.3 MASSNAHMEN AUF DER SYSTEMEBENE DER
ORGANISATION 140 4.3.1 STRATEGIEN UND LERNENDE VERWALTUNG 140 4.3.2
EXKURS ZU LEITBILD UND LEITLINIEN 142 4.3.3 BEISPIEL FUER
FUEHRUNGSLEITLINIEN (STADTVERWALTUNG DORTMUND, 1997) 152 4.3.4 BEISPIEL
FUER PARTIZIPATIONSREGELN (DORTMUND, 1997)... 153 5. KRITERIEN FUER DEN
ERFOLG VON PE-MASSNAHMEN IN VERAENDERUNGSPROZESSEN 156 TEIL III: DREI
BEISPIELE FUER DAS LERNEN VON VERWALTUNGEN IM VERLAUF VON REFORMEN 164 1.
DIE VERWALTUNGSREFORM IN DER STADTVERWALTUNG DORTMUND 164 1.1 DIE
VORGESCHICHTE DER REFORM 164 1.2 DIE REFORM ALS PROJEKT *NEUE STEUERUNG
165 1.3 1997 - *HALBZEIT IN DER REFORM 170 1.4 WO STAND MAN IN DORTMUND
ENDE 1998? 172 2. DER AUFBAU EINER ABTEILUNG PERSONALENTWICKLUNG (PE) IN
DER STADTVERWALTUNG DORTMUND 176 2.1 DER BEGINN DER PERSONALENTWICKLUNG
IN DER STADT- VERWALTUNG DORTMUND 177 2.2 DIE ARBEIT DER PE IM
UEBERBLICK: ARBEITSBILANZ UND AKTUELLE ARBEITSTHEMEN 182 2.3
SELBSTVERSTAENDNIS UND ARBEITSWEISE DER HEUTIGEN PE IN DORTMUND 183 2.4
PE UND VERWALTUNGSREFORM 184 3. DIE EINFUEHRUNG DES STRUKTURIERTEN
MITARBEITER/INNEN- GESPRAECHS (MAG) IN DER STADTVERWALTUNG DORTMUND 184
3.1 ZUM BEGRIFF *MAG 184 3.2 DIE ENTSTEHUNGSGESCHICHTE DES MAGS IN
DORTMUND 186 3.3 DER PROZESS DER EINFUEHRUNG DES MAGS IN DORTMUND 187
LITERATURVERZEICHNIS 193 IX
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