Erfolgreiche Auslagerung von Geschäftsprozessen:
Gespeichert in:
| Weitere beteiligte Personen: | |
|---|---|
| Format: | Buch |
| Sprache: | Deutsch |
| Veröffentlicht: |
Köln
Bank-Verl. Medien
2008
|
| Ausgabe: | Lizenzausg. |
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|---|---|
| adam_text | Inhaltsübersicht
A. Aktuelle aufsichtsrechtliche Rahmenbedingungen (Kokett) 1
I. Kinrührung 3
II. Rückbück 5
III. Gesetzliche Grundlagen 7
IV. Mindestanforderungen an das Risikomanagement 27
B. Rechtliche Rahmenbedingungen 47
I. Der BPO-Outsourcingvertrag (Büchner) 49
II. Betriebsübergang (§ 613a BGB) durch Outsourcing (lJuj 78
III. Steuerliche Aspekte des Outsourcings von Dienstleistungen bei
Finanzdienstleistern (Küppers) 99
IV. Datenschutz (Kundenzustimmung, Mehrmandantenfähigkeit,
Auftragsdatenverarbeitung) Herweg) 129
C. Betriebswirtschaftliche Zwänge vs. ordnungsgemäße
Geschäftsprozesse (Schmalzt) 155
I. Geschäftspolitische Hintergründe zum Outsourcing von
Geschäftsprozessen 157
II. Kritische Würdigung der Outsourcing-Vorhaben einer
pionierhaften Großsparkasse 168
III. Veränderte Anforderungen an die Prozesse aufgrund des
Wegfalls des Outsourcing-Schreibens 177
IV. Die Verantwortung der Geschäftsleiter bei ausgelagerten
Teilbetrieben 187
V. Organisatorischer Rahmen eines ausgelagerten Teilbetriebs 194
VI. Einbindung der Aufsichtsgremien 201
VII. Schlussbemerkung 204
D. Outsourcing: Was ist möglich? (Lautenbach) 207
I. Überbück 209
II. Outsourcing-Lebenszyklus 211
III. Grundsätzliche Überlegungen zu Outsourcing-Strategien 216
IV. Zusammenfassung 239
E. Praxisbeispiele erfolgreicher Outsourcing-Projekte 241
I. Erfolgreiches Teiloutsourcing von Kreditprozessen am Beispiel
der OstseeSparkasse Rostock (OSPA) (Met^ke/ Sawalisch) 243
II. Outsourcing durch Auslagerung am Beispiel der STG
Transaktionsgesellschaft Ost mbH, Leipzig
(Dankwart/ Langenfeld) 264
III. Outsourcing des Treasury der VR Bank Nürnberg eG
(Dürr/Baur) 299
IV. »Right Sourcing« — entscheidender Treiber für die
Restrukturierung der HypoVereinsbank (Sohler) 322
F. Prozessharmonisierung als Erfolgsfaktor für ein erfolgreiches
Outsourcing (Beitner/Kartmann) 341
I. Die Bedeutung harmonisierter Prozesse 343
II. Die Grenzen der klassischen Marktfolgeorganisation und
zukünftige Entwicklungstendenzen 346
III. Die Prozessmanufaktur — ein Modell für die effektive
Prozessbearbeitung nach industriellen Vorbild 350
IV. Die Komponenten einer erfolgreichen Prozessharmonisierung 355
V. Praxisbeispiel: Prozessharmonisierung zweier Großsparkassen 366
VI. Ausblick 374
G. Steuerungsmöglichkeiten ausgelagerter Bereiche
(Baumgart/Falk) 375
I. Einführung zur Outsourcing-Steuerung 377
II. Risikomanagement und Outsourcing 384
III. Risikoorientierte Steuerung als neues Aufgabengebiet 403
IV. Komponenten 429
V. Evolution der Risikosteuerung im Outsourcing 447
H. Revision (Ullrich) 461
I. Tätigkeit der Revision im auslagernden Institut 463
II. Tätigkeit der Revision des Auslagerungsunternehmen 480
III. Möglichkeiten und Grenzen des Outsourcings der
Innenrevision 486
J. Outsourcing aus Sicht der Jahresabschlussprüfung (Theileis) 493
I. Outsourcing, eine Hausforderung für die
Jahresabschlussprüfung 495
II. Anforderungen an die Prüfung von Outsourcing 513
III. Die Berücksichtigung des Outsourcings im Rahmen der
Jahresabschlussprüfung von Instituten 522
IV. Berücksichtigung besonderer Outsourcing-Konstellationen 542
V. Zusammenfassung 553
Anlagen 555
UN MALISVERZEICHNIS
Inhaltsverzeichnis
A. Aktuelle aufsichtsrechtliche Rahmenbedingungen 1
I. Einführung 3
II. Rückblick 5
III. Gesetzliche Grundlagen 7
1. § 25a Abs. 2KWG 7
a) Vorbemerkung 7
b) § 25a Abs. 2 Satz 1 KWG 7
2. §33 Abs. 2WpHG 14
3. § 16 InvG 15
4. §14 Abs. 3GwG 17
IV. Mindestanforderungen an das Risikomanagement 27
1. Überbück 27
2. Der neue AT 9 MaRisk 28
a) Anwendungsbereich 28
b) Auslagerung 29
c) Risikoanalyse 30
d) Grenzen der Auslagerung 34
e) Auslagerungsvertrag 35
f) Risikosteuerung 40
g) Beendigung der Auslagerung 40
h) Vollauslagerung der Innenrevision 41
i) Weiterverlagerung ausgelagerter Aktivitäten und
Prozesse 41
3. Bezugnahme auf Auslagerungssachverhalte in AT 3, 4, 5
und 7 MaRisk 41
4. Anwendung der Regelungen des AT MaRisk ohne
Bezugnahme auf Auslagerungssachverhalte 44
5. In-Kraft-Treten, Übergangsregeln, aufgehobene Schreiben 44
6. Outsourcing und Operationelle Risiken 45
B. Rechtliche Rahmenbedingungen 47
I. Der BPO-Outsourcingvertrag 49
1. Die Rechtsnatur des BPO-Outsourcingvertrages und
Folgerungen für die Vertragsgestaltung 49
a) Besonderheiten des Business Process Outsourcing im
Finanzdienstleistungssektor 49
b) Gemischt-atypischer Vertrag 50
c) Langzeitvertrag mit Dauerschuldcharakter —
Kooperation vor Konfrontation 51
2. Vertragliche Abbildung der Phasen einer Ausgliederung von
Geschäftsprozessen 52
a) Allgemeiner Teil: Übergreifende Regelungen 52
b) Besonderer Vertragsteil 59
3. Besondere regulatorische Anforderungen an die
Vertragsgestaltung 71
a) Banken, § 25a Abs. 2 KWG und MaRisk 71
b) Versicherungen 73
4. Besonderer Regelungsbedarf beim »Offshoring« 75
a) Anforderungen des BDSG 75
b) Anforderungen des KWG (Banken) 76
c) Anforderungen des VAG (Versicherungen) 76
II. Betriebsübergang (§ 613a BGB) durch Outsourcing 78
1. Outsourcing durch Auftragsvergabe 78
a) Arten und Gestaltungsmöglichkeiten 78
b) Voraussetzungen eines Betriebsübergang 78
2. Outsourcing durch Umwandlung 85
3. Taktische Hinweise für die arbeitsrechtliche Gestaltung 86
a) Keine Übernahme von Mitarbeitern, Betriebsmitteln
oder Kunden 87
b) Offshoring 87
c) Eingliederung der wirtschaftlichen Einheit 88
d) Umgestaltung der wirtschaftlichen Einheit 89
e) Vorübergehende Stilllegung der zu übertragenden
Einheit 89
X
1JN HALTS VERZEICHNIS
f) Verpflichtung zur Übernahme der Arbeitnehmer 89
4. Individualrechtliche Folgen eines Betriebsübergangs 90
a) Übergang der Arbeitsverhältnisse auf den Erwerber 90
b) Unterrichtungspflicht von Erwerber und Veräußerer 90
c) Widerspruchsrecht der Arbeitnehmer 91
d) Haftung von Erwerber und Veräußerer 92
e) Auswirkung auf Kündigungen 92
5. Kollektivrechdiche Folgen eines Betriebsübergangs 93
a) Konzeption des § 613a Abs. 1 S. 2 und 3 BGB 93
b) Besonderheiten bei Gesamtbetriebsvereinbarungen 94
c) Besonderheiten bei Bezugnahme auf Tarifverträge 95
6. Betriebsverfassungsrechtliche Anforderungen bei
Outsourcingvorhaben 96
a) Betriebsänderung 96
b) Sonstige Unterrichtungs- und Beratungspflichten 97
III. Steuerliche Aspekte des Outsourcings von Dienstleistungen bei
Finanzdienstleistern 99
1. Ertragsteuerneutrale Formen des Outsourcing 101
a) Outsourcing ohne Übergang von Wirtschaftsgütern 101
b) Outsourcing durch Übertragung eines steuerlichen
(Teil-)Betriebs gegen »Anteile« am Übernehmer 102
c) Rechtsfolgen dieses Outsourcings 107
d) Outsourcing durch Übertragung von
Einzelwirtschaftsgütern auf eine (mitunternehmerische)
Personengesellschaft 114
e) Auf- und Abspaltung statt Ausgliederung 115
2. Umsatzsteuerliche Implikationen des Outsourcing 120
a) Steuerbefreiungen 121
b) Ausschluss vom Vorsteuerabzug beim outsourcenden
Unternehmen 122
c) Vermeidung eines Umsatzsteuernachteils durch
Organschaft 123
d) Umsatzsteuerliche Organschaft bei außen stehendem
Minderheitsgesellschafter 125
3. Ertragsteuerliche Konsolidierung des outsourcenden
Unternehmens mit der Gesellschaft, auf die outgesourct
wird 125
4. Folgewirkungen von Outsourcing-Gestaltungen 126
5. Anfall von Grunderwerbsteuer bei Übertragung von
Immobilien im Rahmen des Outsourcing 127
6. Ausblick 128
IV. Datenschutz (Kundenzustimmung, Mehrmandantenfähigkeit,
Auftragsdatenverarbeitung) 129
1. Einleitung 129
2. Datenschutzrechtliche Zulässigkeit des Outsourcings von
Bankdienstleistungen 130
3. Kundenzustimmung 131
a) Anforderungen an eine wirksame Kundenzustimmung 131
b) Praktische Konsequenzen 134
4. Auftragsdatenverarbeitung, § 11 BDSG 134
a) Begriff und Reichweite der Datenverarbeitung im
Auftrag 135
b) Pflichten des Outsourcinggebers und -nehmers bei der
Auftragsdatenverarbeitung 138
5. Gesetzliche Erlaubnis nach § 28 BDSG 139
a) Zweckbestimmung, § 28 Abs. 1 S. 1 Nr. 1 BDSG 139
b) Berechtigtes Interesse der Bank, § 28 Abs. 1 S. 1 Nr. 2
BDSG 140
6. Weitere datenschutzrechtliche Anforderungen an die
Outsourcingmaßnahme 143
a) Benachrichtigung des Kunden 143
b) Mehrmandantenfähigkeit der Informationstechnik des
Oustsourcingunternehmens 144
7. Rechtsfolgen des datenschutzrechdich unzulässigen
Outsourcings 145
8. Datenschutz beim Outsourcing ins Ausland 146 ,
a) Datenübermittlung in EU/EWR-Mitgliedstaaten 147
b) Datenübermittlung in Drittstaaten 148
XII
c) Datenübermittlung in die USA, insbesondere: Das Safe
Harbor-System 151
9. Outsourcing und Bankgeheimnis 151
C. Betriebswirtschaftliche Zwänge vs. ordnungsgemäße
Geschäftsprozesse 155
I. Geschäftspolitische Hintergründe zum Outsourcing von
Geschäftsprozessen 157
1. Einleitung: Wertschöpfung in Banken 157
2. Zentralisierung-Standardisierung-Outsourcing: Immer
richtig? 157
3. Gesamtprozessoptimierung vs. Teiloptimierung in
ausgelagerten Bereichen 160
4. Outsourcing als Alternative zu Fusionen oder
Holdingmodellen 163
5. Personaltransfer: Chancen für die Mitarbeiter 165
6. Fazit 167
II. Kritische Würdigung der Outsourcing-Vorhaben einer
pionierhaften Großsparkasse 168
1. Zahlungsverkehr: Vom regionalen Player SSG zum
bundesweiten Player DSGF 168
2. Marktfolge passiv: Paradigmenwechsel zur
Gesamtprozessoptimierung bei der GKS 170
3. Marktfolge aktiv: Kontinuierliche Schnittstellenjustierung
beiderKSA 175
III. Veränderte Anforderungen an die Prozesse aufgrund des
Wegfalls des Outsourcing-Schreibens 177
1. Grenzen und Möglichkeiten der alten Welt 177
2. Neue Herausforderungen durch die veränderten
Rahmenbedingungen 182
IV. Die Verantwortung der Geschäftsleiter bei ausgelagerten
Teilbetrieben 187
1. Möglichkeiten zum Outsourcing von Geschäftsfeldern 187
2. Die Bedeutung des Risikoprofils einer Bank für deren
Outsourcing-Überlegungen 189
3. Einflussgrößen auf die Risikoanalyse und daraus
resultierende Anforderungen an das Outsourcing 191
4. Erforderliche Risikosteuerung gemäß § 25 a KWG nach
erfolgtem Outsourcing 191
V. Organisatorischer Rahmen eines ausgelagerten Teilbetriebs 194
1. Eigenständigkeit vs. Einordnung 194
2. Rolle und Stellenwert der Dienstleistersteuerung 196
a) Rollen der Dienstleistersteuerung 196
b) Stellenwert der Dienstleistersteuerung 198
3. Wichtige Instrumente der Steuerung: Service-Level- und
Reject-Reports 198
a) Steuerungsdimension der Dienstleistersteuerung 198
b) Reject-Reports zur Überwachung der Schnittstelle zum
Dienstleister 198
c) Service-Level-Reports zur Qualitätsmessung der
Dienstleister 199
4. Fazit 200
VI. Einbindung der Aufsichtsgremien 201
VII. Schlussbemerkung 204
D. Outsourcing: Was ist möglich? 207
I. Überblick 209
II. Outsourcing-Lebenszyklus 211
1. Einführung 211
2. Phasen des Outsourcing-Lebenszyklus 212
III. Grundsätzliche Überlegungen zu Outsourcing-Strategien 216
1. Einordnung der Outsourcing-Strategie 216
a) Relevante Bereiche der Auslagerung 218
b) Strategische Gründe und Leistungsziele 220
XTV
c) Dimensionen des Outsourcings 222
2. Verbesserungspotentiale in den Wertschöpfungsketten 223
a) Analyse der Prozesse und Kernkompetenzen 223
b) Festlegung des Outsourcing-Rahmens 225
3. Kosten-/Nutzenanalyse im Rahmen der Outsourcing-
Entscheidung 227
4. Risikoanalyse als zentraler Baustein 230
a) Allgemeines Risikomanagement 231
b) Outsourcing-Risiken 231
c) Risikoidentifizierung und -bewertung 232
5. IT-Strategie für den Outsourcing-Prozess 234
IV. Zusammenfassung 239
E. Praxisbeispiele erfolgreicher Outsourcing-Projekte 241
I. Erfolgreiches Teiloutsourcing von Kreditprozessen am Beispiel
der OstseeSparkasse Rostock (OSPA) 243
1. OSPA-Strategie als Handlungsrahmen 243
2. Interne Optimierung versus Outsourcing 245
3. Outsourcingportfolio der OSPA 248
4. Auslagerung der Auswertung betriebswirtschaftlicher
Analysen (Überlaufmodell) 251
5. Auslagerung der Kreditsachbearbeitung für
Baufinanzierung und Geschäftskunden 257
II. Outsourcing durch Auslagerung am Beispiel der STG
Transaktionsgesellschaft Ost mbH, Leipzig 264
1. Einleitung 264
2. Auslagerung des KreditServiceCenter (KSC) der Sparkasse
Leipzig und Gründung der STG Transaktionsgesellschaft
Ost mbH, Leipzig 265
a) Ausgangs Situation der Sparkasse Leipzig 265
b) Leistungen der STG Leipzig und Auslagerungsumfang
der Sparkasse 271
c) »Zu eigen machen« des marktunabhängigen Votums
und Ermessensspielräume 274
d) Das Schnittstellenmanagement 276
e) Auftragssteuerung und Reporting 277
f) Übergang der Mitarbeiter auf die STG Leipzig 279
g) Primat der Wirtschaftlichkeit 280
h) Umsatzsteuerproblematik 282
i) Das Beteiligungsmodell der STG-Unternehmensgruppe 283
2. Das STG Franchisemodell 287
a) Die strategischen Eckpfeiler des STG Franchisemodells 288
b) Basisleistungen und optionale Zusatzleistungen der
STG-Holding als Franchisegeber 290
c) Die Prozessbündel der STG-Holding 292
d) Das Preismodell 293
e) Die Vertragsbeziehungen 294
f) Fazit 297
III. Outsourcing des Treasury der VR Bank Nürnberg eG 299
1. Neuausrichtung der Fusionsbank 299
a) Fusionsprozess/Neuorganisation 299
b) Zielsetzung und Anforderung an die Auslagerung 299
c) Gründungsprozess des Auslagerungsunternehmens 300
2. Vertragliche Gestaltung der Auslagerung 301
a) Grundsätzliche Vereinbarungen 301
b) Rechte und Pflichten der Vertragsparteien 304
3. Umsetzung der Auslagerung 308
a) Qualitätssicherung der Prozesse 309
b) Erweiterung des Regelwerkes 310
c) Abstimmung und Übernahme der Bestände 311
4. Der Steuerungsprozess im Outsourcing 313
a) Anbindung an die Steuerungssysteme sowie interne
Schnittstellen 313
b) Ablauf des Steuerungsprozesses 314
c) Umsetzung des Handelsprozesses 318
d) Überwachung und Qualitätssicherung 319
5. Beurteilung des Auslagerungsprozesses 320
n
INHALTSVERZEICHNIS
IV. »Right Sourcing« - entscheidender Treiber für die
Restrukturierung der HypoVereinsbank 322
1. Die HypoVereinsbank als Teil der UniCredit 322
2. Erfolgsfaktor Wertschöpfungstiefe 323
a) Vorbild Automobilindustrie 323
b) Katalysator Digitalisierung 324
c) Vertriebsbank und Transaktionsbank 324
d) Unsere Ziele durch Right Sourcing 325
3. Von der Ausschreibung zum Signing - Praxisbericht
Projekt 2S 326
a) Die Analysephase 328
b) Die Etappen unseres Auswahlprozesses 328
c) Unverbindliche Angebote Mai und Juni 2006 329
d) Bindende Angebote Juli bis Dezember 2006 329
e) Prüfung der bindenden Angebote sowie intensive
Verhandlungen im Januar und Februar 2007 329
f) Exklusive Verhandlungen mit CACEIS 330
4. Die Herausforderung des Projektes: die hohe Komplexität 331
a) Herausforderung 1: Ausgleich zwischen divergierenden
Interessen 331
b) Herausforderung 2: der Verkaufsgegenstand selbst, eine
Kombination von M A und Outsourcing 333
c) Herausforderung 3: der Zielkonflikt »Kaufpreis versus
Servicefee« 333
d) Herausforderung 4: Das virtuelle 2S-Business 334
e) Herausforderung 5: Gemeinsame Zielstruktur ist eine
Weiterentwicklung des Status-Quo 335
£) Herausforderung 6: Wie informieren wir Kunden und
Mitarbeiter über den Stand diskreter Verhandlungen? 336
g) Fazit 338
5. Ein Blick nach vorn 338
a) Aufgaben für die Zeit bis zum Closing 338
b) Wie ist die Übergabe des operativen Geschäfts geplant? 339
c) White-Label-Processing-Phase 339
F. Prozessharmonisierung als Erfolgsfaktor für ein erfolgreiches
Outsourcing 341
I. Die Bedeutung harmonisierter Prozesse 343
II. Die Grenzen der klassischen Marktfolgeorganisation und
zukünftige Entwicklungstendenzen 346
III. Die Prozessmanufaktur - ein Modell für die effektive
Prozessbearbeitung nach industriellen Vorbild 350
1. Prozessbearbeitung 350
2. Aufbauorganisation 351
3. Personalkonzept 352
4. Die technische Lösung 353
IV. Die Komponenten einer erfolgreichen Prozessharmonisierung 355
1. Einheitliches strategisches Prozessverständnis 355
2. Prozessselektion und Priorisierung 356
3. Standardisierung der Schnittstelle 357
4. Qualität durch Service-Level-Agreements 358
5. Ansatzpunkte für die Prozessoptimierung 360
a) Nutzung der elektronischen Unterschrift/Verzicht auf
Kundenunterschrift 360
b) Neuorganisation der Kontrollen 360
c) Straffung des Legitimationsprozesses 362
6. Implementierung eines Prozessmanagementsystem zur
dauerhaften Absicherung der Prozessqualität 362
V. Praxisbeispiel: Prozessharmonisierung zweier Großsparkassen 366
1. Vorgehensweise 366
2. Bedeutung Change Management für das Projekt 369
3. Nächste Schritte 371
VI. Ausblick 374
.7-* 7TTT
INHALTSVERZEICHNIS
G. Steuerungsmöglichkeiten ausgelagerter Bereiche 375
I. Einführung zur Outsourcing-Steuerung 377
1. Grundlagen 377
2. Antriebskräfte des Outsourcing 380
3. Einordnung und Übersicht der risikoorientierten Steuerung 382
II. Risikomanagement und Outsourcing 384
1. Das Risikomanagementsystem der Bank 385
a) Begriffsklärung Risikomanagement 385
b) Aufbau Risikomanagement 388
2. Berücksichtigung von Auslagerungen im
Risikomanagement 393
3. Risikoorientierte Outsourcing-Steuerung 394
a) Betriebswirtschaftliche Perspektive auf die
Risikoanalyse 394
b) Compliance Perspektive auf die Risikoanalyse 395
c) Herleitung der Risikosteuerung 397
d) Definition IKS für die risikoorientierte Outsourcing-
Steuerung 398
e) Steuerungsinstrument: SAS 70 401
III. Risikoorientierte Steuerung als neues Aufgabengebiet 403
1. Grundlagen und Überblick 403
a) Grundlagen und Einordnung 403
b) Kennzahlen 403
c) Vorgehensweise und Überblick 406
2. Outsourcing-Transition und Anlaufphase des Outsourcing-
Projekts 407
a) Konkretisierung der Projektplanung 409
b) Aufbau der risikoorientierten Steuerung 409
c) Einbeziehung von Mitarbeitern 410
d) Projektumsetzung 411
e) Beispiel: Sukzessive Auslagerung der Kundenbetreuung 411
3. Überwachung der Prozess-und Qualitätsziele 412
a) Beziehungsaufbau und-management 413
b) Vertrags-und SLA-Erfüllung 415
4. Überwachung der finanziellen Leistungsziele 419
a) Kosten- und Budgetmanagement 420
b) Kontinuierliche Ergebnisüberwachung 422
5. Weiterentwicklung der Auslagerung 422
a) Externe und interne Herausforderungen 423
b) Permanente Bewertung der Leistungsstandards 424
c) Regelmäßige Anpassungen 425
d) Evaluation der Outsourcing-Partnerschaft 427
IV. Komponenten 429
1. Hintergrund und Überblick 429
2. Die Sechs Komponenten der Infrastruktur im Allgemeinen
und im Risikomanagementprozess 431
a) Strategien und Richtlinien 431
b) Prozess 432
c) Organisation und Personal 433
d) Berichterstattung 434
e) Methodologien und Tools 436
f) Systeme und Daten 437
3. Die Komponenten im Outsourcing-Projekt 437
a) Outsourcing-Strategien und Richtlinien 438
b) Outsourcing-Prozess 440
c) Outsourcing-Organisation und Personal 443
d) Outsourcing-Berichterstattung 444
e) Outsourcing-Methodologien und Tools 445
f) Outsourcing-Systeme und Daten 446
g) Fazit 446
V. Evolution der Risikosteuerung im Outsourcing 447
1. Reifegrad der Risiko Steuerung 447
2. Die Evolution der Risikomanagement-Komponenten 450
3. Zentrale Erfolgsfaktoren und Reifegrad der Outsourcing-
Steuerung 453
4. Aufsichtsrechtlicher Nutzen des Reifegradmodells 456
INHALTSVERZEICHNIS
H. Revision 461
I. Tätigkeit der Revision im auslagernden Institut 463
1. Allgemeine Grundlage in den MaRisk 463
2. Prüffeld 1: Einbindung in die Auslagerungsabsicht 463
3. Prüffeld 2: Einbindung in die Risikosteuerung des
Gesamthauses 467
4. Prüfungsfeld 3: Tätigkeit als Revision im
Auslagerungsunternehmen 471
5. Prüfungsfeld 4: Tätigkeit der Revision des
Auslagerungsunternehmens 478
II. Tätigkeit der Revision des Auslagerungsunternehmens 480
1. Prüfungsplanung 480
2. Besondere Prüfungspflichten im Auftrag des Mandanten 480
3. Internes Berichtswesen 481
4. Externes Berichtswesen 484
III. Möglichkeiten und Grenzen des Outsourcings der
Innenrevision 486
1. Vollständiges Outsourcing aufsichtsrechtlich möglich 486
2. Möglichkeiten für eine Optimierung von
Revisionsaufgaben 1 489
J. Outsourcing aus Sicht der Jahresabschlussprüfung 493
I. Outsourcing, eine Hausforderung für die
Jahresabschlussprüfung 495
1. Wirkung des Outsourcings auf das Interne Kontrollsystem 497
a) Strategische Risiken des Outsourcings 498
b) Operative Risiken des Outsourcings 500
2. Spezifische Anforderungen durch Outsourcing 505
a) Spezifische Pflichten für das auslagernde Institut 505
b) Spezifische Pflichten für das Auslagerungsunternehmen 511
II. Anforderungen an die Prüfung von Outsourcing 513
1. Die Erfassung von Outsourcing im Rahmen der
Unternehmensanalyse des Abschlussprüfers 514
2. Bestimmung der Prüfungsrelevanz des Outsourcings 514
a) Auslagerung von Rechnungslegungsprozessen 516
b) Auslagerung von aufsichtsrechtlich relevanten
Prozessen 519
3. Grundsatz der Unerheblichkeit von Outsourcing für die
Prüfungssicherheit 521
III. Die Berücksichtigung des Outsourcings im Rahmen der
Jahresabschlussprüfung von Instituten 522
1. Originäre Prüfungserfordernisse durch Outsourcing 523
a) Outsourcing-Strategie 523
b) Operatives Outsourcing — Management 531
2. Anpassungserfordernisse von Routineprüfungen 534
a) Kontrollorientierte Prüfungen 536
b) Aussagebezogene Prüfungen 541
IV. Berücksichtigung besonderer Outsourcing-Konstellationen 542
1. Formen des Outsourcings 542
a) Gruppeninternes Outsourcing 542
b) Cross Border Outsourcing 545
c) Mehrmandantendienstleister 546
d) Mehrstufiges Outsourcing (chain outsourcing) 548
e) Zeitlich begrenzte Auslagerungen 548
2. Outsourcing besonderer Funktionen 549
a) Auslagerung von Kreditentscheidungen 549
b) Auslagerung der Internen Revision 551
V. Zusammenfassung 553
Anlagen 555
Anlage 1: Modernisierung der Outsourcing-Regelungen und
Integration in die MaRisk/Veröffentlichung des
Rundschreibens 5/2007 557
Anlage 2: Anlage 1: Erläuetrungen zu den MaRisk in der Fassung
vom 30.10.2007 560
INHALTSVERZEICHNIS
Anlage 3: Anlage 2: Liste »wegfallende Schreiben« 610
Anlage 4: Anlage 3: Die modulare Struktur der MaRisk 612
Anlage 5: Anlage 4: Alle Änderungen gegenüber der Fassung
vom 20.12.2005 613
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