Availability: Harte Fakten, gefährliche Halbwahrheiten und absoluter Unsinn

Harte Fakten, gefährliche Halbwahrheiten und absoluter Unsinn: [berühmte Managementthesen auf dem Prüfstand]

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Main Authors:	Pfeffer, Jeffrey (Author), Sutton, Robert I. 1954- (Author)
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Published:	München Pearson Business 2007
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adam_text	VORWORT 13 TEIL 1 WARUM JEDES UNTERNEHMEN FAKTENBASIERTES MANAGEMENT BRAUCHT 19 SCHLECHTE ENTSCHEIDUNGSMETHODEN: WIE MAN SIE ERKENNT UND VERMEIDET 23 WILLKUERLICHES BENCHMARKING 23 TUN, WAS IN DER VERGANGENHEIT (SCHEINBAR) FUNKTIONIERT HAT 26 TIEF VERWURZELTEN IDEOLOGIEN FOLGEN, OHNE ZU HINTERFRAGEN 28 WAS IST FAKTENBASIERTES MANAGEMENT? 31 FAKTENBASIERTE MEDIZIN: EIN MODELL FUER DAS FAKTENBASIERTE MANAGEMENT 32 TATSACHEN STATT ALTHERGEBRACHTER ANSICHTEN 34 DIE VERPFLICHTUNG ZUM FAKTENBASIERTEN MANAGEMENT 38 WAS TUN, WENN MAN KEINE BRAUCHBAREN DATEN HAT? 42 DIE FOKUSSIERUNG AUF GEFAEHRLICHE HALBWAHRHEITEN 46 WIE DIE SCHWERE ARBEIT DER UNTERNEHMENSFUEHRUNG ETWAS LEICHTER WIRD 49 FAKTENBASIERTES MANAGEMENT IN DER PRAXIS 51 HINDERNISSE AUF DEM WEG ZUM PRAKTIZIERTEN FAKTENBASIERTEN MANAGEMENT 53 DAS MACHTVERHAELTNIS MIT DATEN BEEINFLUSSEN 53 DIE LEUTE WOLLEN OFT DIE WAHRHEIT NICHT HOEREN 54 DER MARKT FUER GESCHAEFTSIDEEN IST CHAOTISCH UND INEFFIZIENT 56 BAUEN SIE AUF GESUNDE LOGIK UND ANALYSE 60 EINIGE RICHTLINIEN, UM MANAGEMENTIDEEN UND -WISSEN ZU BEURTEILEN 66 PUNKT 1: BEHANDELN SIE ALTE IDEEN ALS DAS, WAS SIE SIND: ALTE IDEEN 68 INHALTSVERZEICHNIS PUNKT 2: MISSTRAUEN SIE BAHNBRECHENDEN IDEEN UND STUDIEN 70 PUNKT 3: UNTERSTUETZEN SIE DIE KREATIVITAET VON GRUPPEN, NICHT EINZELNE GENIES ODER GURUS 72 PUNKT 4: ACHTEN SIE AUF DIE CHANCEN UND DIE RISIKEN 74 PUNKT 5: NUTZEN SIE GESCHICHTEN UEBER ERFOLGE UND FEHLSCHLAEGE ALS LEITFADEN VERNUENFTIGER PRAKTIKEN, NICHT ALS FORSCHUNGSMETHODE 76 PUNKT 6: GEHEN SIE OHNE VORBEHALT AN IDEOLOGIEN UND THEORIEN HERAN 78 DAS WICHTIGSTE ZUM SCHLUSS: WEISHEIT 81 UND UNTERNEHMEN 3 UNTERSCHEIDET SICH ARBEIT GRUNDLEGEND VON ANDEREN LEBENSBEREICHEN UND SOLLTE SIE ES? 37 WAS MACHT ARBEIT EIGENTLICH ANDERS? 90 IHRE ZEIT IST IHRE ZEIT - SELBST WENN SIE DIE GANZE ZEIT ARBEITEN 90 KLEIDER MACHEN LEUTE 93 DENKEN SIE NICHT NACH - SIE SCHWAECHEN DAS TEAM. TUN SIE NUR DAS, WAS MAN IHNEN SAGT. 94 ZEIGEN SIE VORGESCHRIEBENE GEFUEHLE, NICHT IHRE WAHREN. DIE GEBEN SIE AN DER TUER AB. 95 LIEBE - MANCHMAL SOGAR FREUNDSCHAFT - IST UNERWUENSCHT 96 KONFLIKTE UND WETTBEWERB AM ARBEITSPLATZ SIND GUT 97 DIE REGELN FUER HOEFLICHES UND ZIVILISIERTES BENEHMEN GELTEN AM ARBEITSPLATZ NICHT 9B SINN UND ERFUELLUNG MUESSEN SIE WOANDERS SUCHEN - IM JOB GEHT ES NUR UM DIE ARBEIT 99 ARBEIT MUSS SICH NICHT VOM REST DES LEBENS UNTERSCHEIDEN 100 DIE VORTEILE, WENN ARBEIT UND ANDERE LEBENSBEREICHE VONEINANDER GETRENNT SIND 104 WENIGER ROUEENKONFLIKTE 105 KEINE SUBJEKTIVEN ENTSCHEIDUNGEN FAELLEN 107 MEHR KONTROLLE UND ORGANISATORISCHE EINSCHRAENKUNGEN 108 INHALTSVERZEICHNIS DIE VORTEILE, WENN ARBEIT UND ANDERE LEBENSBEREICHE NICHT VONEINANDER GETRENNT SIND 110 LOYALITAET DURCH INTEGRATION SCHAFFEN 111 FAMILIE UND FREUNDE REKRUTIEREN 113 ES IST BESSER, MENSCHEN SIE SELBST SEIN ZU LASSEN 115 AUTHENTISCHERE FUEHRUNG 116 EIN GLEICHGEWICHT HERSTELLEN 117 GESTATTEN SIE KEIN VERHALTEN AM ARBEITSPLATZ, DAS WOANDERS AUCH NICHT TOLERIERT WIRD 118 ERKENNEN UND ERFUELLEN SIE DIE BEDUERFNISSE DES GANZEN MENSCHEN 119 ES KANN EFFIZIENT SEIN, ANDERE LEBENSBEREICHE ZU BERUECKSICHTIGEN 121 4 HABEN DIE BESTEN ORGANISATIONEN DIE BESTEN LEUTE? 123 WARUM KLUGE UND ERFAHRENE LEUTE DIE UNTERNEHMENSLEISTUNG STEIGERN 125 DIE BESTEN SIND VIEL BESSER ALS DIE UEBRIGEN 126 ORGANISATIONEN KOENNEN DIE BESTEN IM VORFELD AUSMACHEN 127 STARS ZIEHEN (VIELLEICHT) MEHR STARS AN 128 WARUM EINE UEBERBEWERTUNG VON TALENT DEM UNTERNEHMEN SCHADEN KANN 130 TALENT LAESST SICH NICHT SO EINFACH FESTSTELLEN 131 TALENT IST KEINE FIXE GROESSE - ES SEI DENN, SIE GLAUBEN ES 133 STARKE SYSTEME SIND OFT WICHTIGER ALS GROSSARTIGE PERSOENLICHKEITEN 138 DIE RICHTIGE ART VON TALENT 143 ANSEHEN, STOLZ UND LEISTUNG 152 5 FOERDERN FINANZIELLE ANREIZE DIE LEISTUNG EINES UNTERNEHMENS? 155 WAS ANREIZE FEISTEN KOENNEN 158 DIE ZUNAHME LEISTUNGSBASIERTER BEZAHLUNG 161 WARUM GELD SO OFT EINGESETZT WIRD: WIR GLAUBEN, GELD WUERDE ANDERE MOTIVIEREN, ABER NICHT UNS 163 ANREIZE ZEIGEN, WAS WICHTIG IST, ABER DIESE SIGNALE KOENNEN UNDIFFERENZIERT SEIN 165 ANREIZE MOTIVIEREN - MANCHMAL ZU FALSCHEM VERHALTEN 168 INHALTSVERZEICHNIS ANREIZSYSTEME ZIEHEN TALENTE AN - OFT DIE FALSCHEN 171 FLEXIBLE BEZAHLUNG = LOHNDIFFERENZIERUNG = NIEDRIGERE LEISTUNG 175 RICHTLINIEN FUER DEN EINSATZ VON ANREIZEN 180 VERSUCHEN SIE NICHT, JEDES PROBLEM MIT FINANZIELLEN ANREIZEN ZU LOESEN 180 MANCHMAL IST WENIGER MEHR 183 PASSEN SIE AUF, WAS SIE SICH WUENSCHEN - SIE KOENNTEN ES BEKOMMEN 184 DENKEN SIE UEBER VERGLEICHE UND VERTEILUNG NACH, NICHT UEBER PERSONEN ODER HIERARCHIEEBENEN 185 IST STRATEGIE SCHICKSAL? 187 STRATEGIE ALS ERFOLGSQUELLE 190 BELEGE FUER DIE AUSWIRKUNGEN VON STRATEGIE UND STRATEGISCHER PLANUNG 192 DAS PROBLEM MIT DEM PARADIGMA DER BRANCHENSTRUKTUR 194 DIE INTEL-GESCHICHTE: IST STRATEGIE WICHTIG? 196 WARUM STRATEGIE VIELLEICHT NICHT SO WICHTIG IST: DIE LOGIK UND BEWEISE DAFUER 198 DIE UNGEFAEHREN KOSTEN STRATEGISCHER PLANUNG 202 STRATEGIE ALS SCHWERPUNKT: DIE KEHRSEITE DER MEDAILLE 204 WIE SOLL MAN MIT STRATEGIE UMGEHEN? 206 EINE ALTERNATIVE: HERAUSFINDEN, WAS ZU TUN IST 206 VERWECHSELN SIE BETRIEBLICHE ODER IMPIEMENTIERUNGSPROBLEME NICHT MIT DEM BEDARF NACH STRATEGIEWECHSEL 208 VEREINFACHEN SIE 210 LERNEN IN DER PRAXIS 211 DAS GLEICHGEWICHT: DIE AUFMERKSAMKEIT ZWISCHEN STRATEGIE UND IMPLEMENTIERUNGSDETAILS TEILEN 213 CHANGE OR DIE - VERAENDERUNG ODER UNTERGANG 217 LOHNT DIE VERAENDERUNG? 226 PUNKT 1: IST DIE NEUE METHODE BESSER ALS DIE JETZIGE? 228 PUNKT 2: IST DIE VERAENDERUNG WIRKLICH DEN AUFWAND WERT? 231 PUNKT 3: IST ES AM BESTEN, NUR SYMBOLISCHE STATT GRUNDLEGENDE VERAENDERUNGEN VORZUNEHMEN? 232 INHALTSVERZEICHNIS PUNKT 4: IST DIE VERAENDERUNG GUT FUER SIE, ABER SCHLECHT FUER DAS UNTERNEHMEN? 233 PUNKT 5: HABEN SIE GENUG POWER, UM DIE VERAENDERUNG DURCHZUSETZEN? 234 PUNKT 6: SIND IHRE MITARBEITER DURCH ZU VIELE VERAENDERUNGEN UEBERFORDERT? 236 PUNKT 7: WERDEN IHRE MITARBEITER DAZULEMEN, WAEHREND DIE VERAENDERUNG IM GANG IST? 237 PUNKT 8: SIND SIE IN DER LAGE, DIE VERAENDERUNG ZU STOPPEN? 239 MUESSEN VERAENDERUNGEN SCHWIERIG UND LANGWIERIG SEIN? 240 PUNKT 1: UNZUFRIEDENHEIT 244 PUNKT 2: ZIELSETZUNG 245 PUNKT 3: GROSSE ZUVERSICHT, DURCHSETZT MIT SELBSTZWEIFELN UND ANNAHME NEUER FAKTEN 247 PUNKT 4: AKZEPTIEREN SIE DAS CHAOS 249 WIE MIT VERAENDERUNGEN UMGEHEN? 250 8 SIND GUTE FUEHRUNGSKRAEFTE ALLMAECHTIG? 253 FUEHRUNGSKRAEFTE BESITZEN MASSGEBLICHEN EINFLUSS ... 256 ... ES SEI DENN, SIE SIND NICHT EINFLUSSREICH 260 WARUM DIE HALBWAHRHEIT *FUEHRUNGSKRAEFTE BESITZEN GESTALTUNGSMACHT SICH ZAEH HAELT 262 SOLLTEN FUEHRUNGSKRAEFTE UNEINGESCHRAENKTE MACHT UEBER IHRE ORGANISATIONEN HABEN? 266 WAS SOLLTEN GUTE FUEHRUNGSKRAEFTE TUN? 269 REDEN UND HANDELN SIE, ALS OB SIE EINFLUSS NEHMEN KOENNTEN, UND VERMITTELN SIE ZUVERSICHT, WENN SIE UEBER DIE ZUKUNFT SPRECHEN 271 AKZEPTIEREN SIE BEIDES; ANERKENNUNG UND SCHULD 274 SPRECHEN SIE UEBER DIE ZUKUNFT 276 PRAEZISIEREN SIE DIE PAAR DINGE, DIE WICHTIG SIND, UND WIEDERHOLEN SIE SIE MOEGLICHST OFT 277 DER GLAUBE, SIE HAETTEN MACHT, KANN IHRE ORGANISATION RUINIEREN 278 WERDEN SIE SICH KLAR DARUEBER, WANN UND WIE SIE SICH ZURUECKZIEHEN SOLLTEN 280 BAUEN SIE SYSTEME UND TEAMS AUF: FUEHRUNGSKRAEFTE ALS ARCHITEKTEN ODER GESTALTER 283 UEBERWINDEN SIE DIE HALBWAHRHEITEN UEBER FUEHRUNG 284 INHALTSVERZEICHNIS TEIL 3 VON DEN FAKTEN ZUM HANDELN 239 9 VOM FAKTENBASIERTEN MANAGEMENT PROFITIEREN 291 IMPLEMENTIERUNGSREGELN 294 PUNKT 1: BEHANDELN SIE IHRE ORGANISATION SO, ALS SEI SIE EIN NICHT AUSGEREIFTER PROTOTYP 295 PUNKT 2: KEINE PRAHLEREI, NUR FAKTEN 298 PUNKT 3: MEISTERN SIE DAS OFFENKUNDIGE UND TRIVIALE 299 PUNKT 4: SEHEN SIE SICH UND IHRE ORGANISATION MIT DEN AUGEN AUSSENSTEHENDER 301 PUNKT 5: MACHT, PRESTIGE UND LEISTUNG MACHEN SIE UNBEWEGLICH UND UNZUGAENGLICH GEGENUEBER STICHHALTIGEN FAKTEN 302 PUNKT 6: FAKTENBASIERTES MANAGEMENT IST NICHT ALLEIN FUEHRUNGSKRAEFTEN VORBEHALTEN 305 PUNKT 7: WIE ALLE ANDEREN MUESSEN AUCH SIE ES VERKAUFEN 306 PUNKT 8: WENN ALLES ANDERE FEHLSCHLAEGT, VERZOEGERN SIE DIE VERBREITUNG SCHLECHTER PRAKTIKEN 309 PUNKT 9; DIE KLUEGSTE TESTFRAGE: WAS PASSIERT, WENN MENSCHEN VERSAGEN? 311 EINE ANDERE SICHTWEISE ZUM THEMA FUEHRUNG 313 ANMERKUNGEN 319 DANKSAGUNG 347 REGISTER 351 PPN: 266218792 TITEL: HARTE FAKTEN, GEFAEHRLICHE HALBWAHRHEITEN UND ABSOLUTER UNSINN : [BERUEHMTE MANAGEMENTTHESEN AUF DEM PRUEFSTAND] / JEFFREY PFEFFER; ROBERT I. SUTTON. - MUENCHEN : PEARSON BUSINESS, 2007 ISBN: 978-3-8273-7284-0GB.EUR 19.95, EUR 20.60 (AT), SFR 34.50 BIBLIOGRAPHISCHER DATENSATZ IM SWB-VERBUND
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