Verfügbarkeit: Strategisches Management | Technische Universität München

Strategisches Management: Analyse, Entwicklung und Implementierung von Unternehmensstrategien

Gespeichert in:

Bibliographische Detailangaben
Beteiligte Personen:	Grant, Robert M. 1948- (VerfasserIn), Nippa, Michael 1957- (VerfasserIn), Johnson, Gerry (VerfasserIn)
Format:	Buch
Sprache:	Deutsch
Veröffentlicht:	München [u.a.] Pearson Studium 2006
Ausgabe:	5., aktualisierte Aufl. [der engl. Ausg., 1. dt.-sprachige Ausg.]
Schriftenreihe:	WI Wirtschaft
Schlagwörter:	Strategische Planung Unternehmensplanung Strategisches Management Lehrbuch
Links:	http://www3.ub.tu-berlin.de/ihv/001739159.pdf http://bvbr.bib-bvb.de:8991/F?func=service&doc_library=BVB01&local_base=BVB01&doc_number=014871777&sequence=000003&line_number=0001&func_code=DB_RECORDS&service_type=MEDIA http://bvbr.bib-bvb.de:8991/F?func=service&doc_library=BVB01&local_base=BVB01&doc_number=014871777&sequence=000004&line_number=0002&func_code=DB_RECORDS&service_type=MEDIA
Umfang:	688 S. graph. Darst.
ISBN:	3827372208 9783827372208

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adam_text	Dieser internationale Klassiker zur Unternehmensstrategie macht Sie kompakt und praxisnah mit den theoretischen Grundlagen und Methoden der Wettbewerbsanalyse und strategischen Unternehmens¬ führung vertraut. Die konsequente Orientierung an der Frage, wie sich durch überlegene strategische Analysen und eine effiziente Implementierung nachhaltige Wettbewerbsvorteile erzielen und aufrechterhalten lassen, sowie die reichhaltigen Praxis- und Anwen¬ dungsbeispiele erleichtern die Erschließung dieses komplexen und dynamischen Bereichs der Wirtschaftswissenschaften. Die englischsprachige Originalausgabe M, schaftlichen Fakultäten eingesetzt. Die vorliegende erste deutschsprachige Ausgabe wurde an verschiedenen Stellen aktualisiert sowie um zusätzliche europäische und deutsche Beispiele erweitert. Was wir von Madonna über Strategie lernen können Zur Notwendigkeit einer differenzierten Bewertung des Zu den Bestimmungsgrößen der Branchenattraktivität Der Beitrag der Spieltheorie zur Erklärung strategischer Entscheidungen Die eigenen Stärken und Schwächen bewusst machen; zur Analyse von Ressourcen und Fähigkeiten Organisationsstrukturen und Management-Systeme: Fundamente der Strategieimplementierung Die Notwendigkeit, Wettbewerbsvorteile zu suchen und zu sichern Zur Dynamik des Strebens nach Kostensenkungen Warum Unternehmen sich differenzieren müssen und wie sie dies effizient erreichen Wettbewerbschancen in reifen Branchen erkennen und nutzen ROBERT M. School of schen Karriere lehrte er u.a. an der iNSEAD in in Mailand. Er ist Mitglied im Strategy and Leadership MICHAEL NIPPA ist Inhaber des Lehrstuhls für Unternehmensführung und Personal¬ wesen an der Technischen Universität Freiberg sowie Gastprofessor an der Graduate School of Management International University. berater für führende deutsche Industrieunternehmen. Auf der Für Dozenten: • Foliensätze zum Einsatz in der Lehre • Alle Abbildungen aus dem Buch Für Studenten: • Hinweise auf vertiefende Fallstudien und ergänzende Fachbeiträge Inhaltsverzeichnis Vorwort 17 Vorwort zur deutschen Ausgabe ig Teil Kapitel 1 Zum Wesen der Strategie 23 1.1 Die Rolle der Strategie für den Erfolg. 25 1.2 Ein grundlegender Bezugsrahmen für die Strategieanalyse. 34 1.2.1 Was ist falsch an 1.2.2 Strategische Konsistenz. 35 1.3 Ein Abriss über die Geschichte der Geschäftsfeldstrategie. 36 1.3.1 Ursprung und militärische Vorgeschichte. 36 1.3.2 Von der Unternehmensplanung zur strategischen Unternehmensführung. 37 1.3.3 Die Bedeutung der Strategie. 43 1.4 Unternehmensstrategie und Geschäftsfeldstrategie. 44 1.5 Wie Strategien entstehen: planerische Gestaltung versus komplexe Entstehung. 46 1.6 Die unternehmensintemen Funktionen der strategischen Unternehmensführung. 50 1.6.1 Strategie als Entscheidungshilfe. 50 1.6.2 Strategie als Koordinationsmechanismus. 51 1.6.3 Strategie als Ziel. 52 1.7 Die Rolle der Analyse bei der Strategieformulierung. 53 Teil Kapitel 2 Ziele, Werte und Leistung 61 2.1 Strategie als Streben nach Wertsteigerung. 63 2.1.1 Welches Interesse bestimmt die Ziele? Shareholder 2.1.2 Was ist Gewinn?. 66 2.1.3 Vom buchhalterischen zum ökonomischen Gewinn. 70 2.1.4 Die Verbindung von Gewinn und Unternehmenswert. 72 2.1.5 Die Anwendung der DCF-Analyse zur Bewertung von Unternehmen, Geschäftsaktivitäten und Strategien. 74 2.2 2.2.1 Abschätzung des Optionswerts. 77 2.2.2 Strategie als Management von Optionen. 78 2.3 Die Integration von Wertschöpfungsprinzipien in die Strategieanalyse . . 79 2.3.1 Beurteilung der aktuellen Unternehmensleistung. 80 2.3.2 Bewertung alternativer Strategien. 82 2.3.3 Festlegung von Zielen für die Untemehmensleistung. 84 2.4 Werte, Mission und Vision. 88 2.4.1 Die Funktion von Werten. 88 2.4.2 Die Funktion von Vision und Mission. 89 Kapitel 3 Branchenanalyse: Die Grundlagen 97 3.1 Von der Urnweltanalyse zur Branchenanalyse. 99 3.2 Die Bestimmungsgrößen des Branchengewinns: Nachfrage und Wettbewerb. 100 3.3 Analyse der Branchenattraktivität. 101 3.3.1 Der Ansatz der fünf Wettbewerbskräfte nach Porter. 105 3.3.2 Wettbewerb durch Anbieter von 3.3.3 Markteintrittsbedrohung. 107 3.3.4 Rivalität zwischen den etablierten Wettbewerbern. 111 3.3.5 Verhandlungsmacht der Käufer. 115 3.3.6 Verhandlungsmacht der Lieferanten. 117 3.4 Die Anwendung der Branchenanalyse. 118 3.4.1 Beschreibung von Branchenstrukturen. 118 3.4.2 Prognose der Branchenrentabilität. 119 3.4.3 Strategien zur Veränderung der Branchenstruktur. 120 3.5 Branchensegmentierung: Wo sind die Grenzen zu ziehen?. 124 3.5.1 Branchen und Märkte. 125 3.5.2 Abgrenzung von Märkten: Substitution von Nachfrage und Angebot. 127 3.6 Von der Branchenattraktivität zum Wettbewerbsvorteil: Identifikation von Schlüsselerfolgsfaktoren. 129 Kapitel 4 Weitere Themenfelder der Industrie- und Wettbewerbsanalyse 139 4.1 Erweiterung des Fünf-Kräfte-Bezugsrahmens. 141 4.1.1 Welche Rolle spielt die Branche?. 141 4.1.2 Komplementäre Produkte: Eine fehlende Kraft im Modell von Porter?. 142 4.1.3 Dynamischer Wettbewerb: schöpferische Zerstörung und HyperWettbewerb. 144 4.1.4 Der Beitrag der Spieltheorie. 145 4.1.5 Kooperation. 146 4.1.6 Abschreckung. 148 4.1.7 Selbstverpflichtung. 149 4.1.8 Änderung der Spielstruktur. 150 4.1.9 Signalisierung. 150 4.1.10 Ist die Spieltheorie nützlich?. 151 4.2 Wettbewerberanalyse. 153 4.2.1 Institutionalisiemng der Konkurrentenbeobachtung. 153 4.2.2 Ein Bezugsrahmen zur Vorhersage des Wettbewerberverhaltens. 155 4.2.3 Anwendung der Ergebnisse der Wettbewerberanalyse. 158 4.3 Segmentierungsanalysen. 159 4.3.1 Der Nutzen der Branchensegmentierung. 159 4.3.2 Stufen der Segmentierungsanalyse. 159 4.3.3 Vertikale Segmentierung: Identifizierung von Gewinnquellen . . 165 4.4 Strategische Gruppen. 167 Kapitel 5 Analyse von Ressourcen und Fähigkeiten 173 5.1 Die Rolle von Ressourcen und Fähigkeiten für die Strategieformulierung . 175 5.1.1 Fundierung der Strategie auf Ressourcen und Fähigkeiten. 176 5.1.2 Ressourcen und Fähigkeiten als Quellen der Rentabilität. 179 5.2 Die Ressourcen des Unternehmens. 183 5.2.1 Materielle Ressourcen. 185 5.2.2 Immaterielle Ressourcen. 186 5.2.3 Humanressourcen. 189 5.3 Organisatorische Fähigkeiten. 190 5.3.1 Klassifizierung der Fähigkeiten: Funktionen und Wertschöpfungsaktivitäten. 192 5.3.2 Die Architektur der Fähigkeit. 193 5.4 Beurteilung der rentabilitätsgenerierenden Potenziale von Ressourcen und Fähigkeiten. 196 5.4.1 Etablierung von Wettbewerbsvorteilen. 197 5.4.2 Aufrechterhaltung von Wettbewerbsvorteilen. 198 5.4.3 Aneignung von Erträgen aus Wettbewerbsvorteilen. 200 5.5 Die Anwendung von Ressourcen- und Fähigkeitsanalysen: ein Praxisleitfaden. 203 5.5.1 Schritt 1 - Identifizierung der Kernressourcen und -fähigkeiten. 203 5.5.2 Schritt 2 - Beurteilung der Ressourcen und Fähigkeiten. 203 5.5.3 Schritt 3 -Entwicklungen von Strategieimplikationen. 209 5.6 Entwicklung von Ressourcen und Fähigkeiten. 212 5.6.1 Die Beziehung zwischen Ressourcen und Fähigkeiten. 212 5.6.2 Vervielfältigung von Fähigkeiten. 215 5.6.3 Entwicklung neuer Fähigkeiten. 215 5.6.4 Ansätze zur Entwicklung von neuen Fähigkeiten. 218 5.7 Anhang: Wissensmanagement und die wissensbasierte Perspektive des Unternehmens. 224 5.7.1 Arten von Wissen. 225 5.7.2 Arten von Wissensprozessen. 226 5.7.3 Umwandlung von Wissen. 229 5.7.4 Die wissensbasierte Perspektive des Unternehmens. 231 5.7.5 Schlussfolgerung. 232 Kapitel 6.1 Die Evolution von Unternehmen. 244 6.1.1 Unternehmen und Märkte. 244 6.1.2 Linien- und Stabsstrukturen. 245 6.1.3 Das multidivisionale Unternehmen. 246 6.2 Die Prinzipien der Organisationsgestaltung. 248 6.2.1 Spezialisierung und Arbeitsteilung. 248 6.2.2 Das Koordinationsproblem. 249 6.2.3 Das Kooperationsproblem: Anreiz und Kontrolle. 250 6.3 Hierarchie als organisatorischer Gestaltungsfaktor. 253 6.3.1 Die Koordinationsfunktion der Hierarchie: Modularisierung. 253 6.3.2 Die Kontrollfunktion der Hierarchie: Bürokratie. 256 6.3.3 Mechanistische und organische Formen der Organisation. 257 6.3.4 Nachbetrachtungen zur Bedeutung der Hierarchie. 259 6.4 Anwendung der Prinzipien der Organisationsgestaltung. 260 6.4.1 Zur Abgrenzung von Organisationseinheiten. 261 6.4.2 Organisation auf Basis der Koordinationsintensität. 261 6.4.3 Der Einfluss anderer Faktoren auf die Abteilungsbildung. 263 6.5 Alternative Formen der Organisationsstruktur. 264 6.5.1 Die funktionale Struktur. 264 6.5.2 Die multidivisionale Struktur. 266 6.5.3 Die Matrixstruktur. 268 6.5.4 Nicht-hierarchische Koordinationsstrukturen. 270 6.6 Koordinations- und Kontrollfunktionen von Management-Systemen. 272 6.6.1 Informationssysteme. 273 6.6.2 Strategische Planungssysteme. 273 6.6.3 Finanzielle Planungs- und Kontrollsysteme. 276 6.6.4 Personalmanagementsysteme. 278 6.6.5 Unternehmenskultur als Kontrollmechanismus. 280 6.6.6 Integration verschiedener Kontrollmechanismen. 281 Teil Kapitel 7 Wesen und Quellen von Wettbewerbsvorteilen 287 7.1 Die Entstehung von Wettbewerbsvorteilen. 289 7.1.1 Externe Quellen der Veränderung. 289 7.1.2 Wettbewerbsvorteile durch Reaktionsfähigkeit bei Veränderungen. 291 7.1.3 Wettbewerbsvorteile durch Innovation: Die Strategie des „neuen Spiels". 293 7.2 Zur Aufrechterhaltung eines Wettbewerbsvorteils. 298 7.2.1 Identifizierung: Verschleierung überlegener Leistungen. 299 7.2.2 Abschreckung und Vorwegnahme. 300 7.2.3 Diagnose des Wettbewerbsvorteils: „kausale Ambiguität" und „unsichere Imitierbarkeit". 301 7.2.4 Aneignung von Ressourcen und Fähigkeiten. 301 7.2.5 Der Vorteil der Vorreiterposition. 303 7.3 Wettbewerbsvorteile bei unterschiedlichen Marktgegebenheiten. 304 7.3.1 Zur Abwesenheit von Wettbewerbsvorteilen auf effizienten Märkten. 305 7.3.2 Wettbewerbsvorteile auf Handelsgütermärkten. 306 7.3.3 Wettbewerbsvorteile auf Produktionsgütermärkten. 308 7.4 Kapitel 8 Kosten vorteile 317 8.1 Ökonomische Erfahrungseffekte - 8.1.1 Die Erfahrungskurve. 319 8.1.2 Strategische Implikationen: Die Bedeutung des Marktanteils . 321 8.2 Ursachen für Kostenvorteile. 322 8.2.1 Skaleneffekte 8.2.2 Lerneffekte 8.2.3 Prozesstechnologie und Prozessgestaltung. 328 8.2.4 Produktgestaltung. 332 8.2.5 Kapazitätsauslastung. 333 8.2.6 Beschaffungskosten. 334 8.3 Anwendung der Wertschöpfungskette zur Kostenanalyse. 336 8.4 Das Management der Kostenreduzierung. 340 8.4.1 Dynamische Aspekte der Kosteneffizienz. 340 8.4.2 Radikale Eingriffe zur Kostensenkung. 341 Kapitel 9 Differenzierungsvorteile 345 9.1 Zum Wesen der Differenzierung und von Differenzierungsvorteilen. 348 9.1.1 Differenzierungsvariablen. 348 9.1.2 Differenzierung und Segmentierung. 350 9.1.3 Die Aufrechterhaltung von Differenzierungsvorteilen. 350 9.2 Analyse der Differenzierung: Die Nachfrageseite. 352 9.2.1 Produkteigenschaften und Positionierung. 354 9.2.2 Die Bedeutung sozialer und psychologischer Faktoren. 358 9.2.3 Breite versus fokussierte Differenzierung. 359 9.3 Analyse der Differenzierung: Die Anbieterseite. 360 9.3.1 Die Treiber der Einzigartigkeit. 361 9.3.2 Produktintegrität. 362 9.3.3 Signalisierung und Reputation. 366 9.3.4 Marken. 368 9.3.5 Die Kosten der Differenzierung. 368 9.4 Anwendung der Wertschöpfungskette zur Differenzierungsanalyse. 369 9.4.1 Wertschöpfungskettenanalyse bei Produktionsgütern. 370 9.4.2 Wertschöpfungskettenanalyse bei Konsumgütern. 374 Teil Branchen 377 Kapitel 10 Branchenevolution 379 10.1 Der Lebenszyklus von Branchen. 381 10.1.1 Nachfragewachstum beziehungsweise -Veränderung. 382 10.1.2 Generierung und Diffusion von Wissen. 383 10.1.3 Zur Allgemeingültigkeit von Lebenszyklusmustern. 387 10.2 Struktur, Wettbewerb und Erfolgsfaktoren im Lebenszyklus. 388 10.2.1 Produktdifferenzierung. 390 10.2.2 Organisatorische 10.2.3 Standort und internationaler Handel. 391 10.2.4 Das Wesen und die Intensität des Wettbewerbs. 392 10.2.5 Schlüsselerfolgsfaktoren und Branchenevolution. 394 10.3 Organisatorische Anpassung und Wandel. 395 10.3.1 Evolutionstheorie und organisatorischer Wandel. 396 10.3.2 Die Herausforderung von Technologiesprüngen. 398 10.3.3 Zur Notwendigkeit von Doppelstrategien. 400 10.3.4 Die Gestaltung der Zukunft. 400 10.3.5 Vorbereitung auf die Zukunft: Szenarioanalyse. 403 10.4 Anhang: Alternative Herangehensweisen zur Branchenklassifizierung . 407 10.4.1 Die Matrix strategischer Umwelttypen nach BCG. 407 10.4.2 Klassifizierung von Branchen nach der Wettbewerbsdynamik . 409 Kapitel 11 Technologiebasierte Branchen und das Management von Innovationen 415 11.1 Wettbewerbsvorteile in technologieintensiven Branchen. 418 11.1.1 Der hmovationsprozess. 418 11.1.2 Rentabilität und Innovation. 420 11.1.3 Effektive Schutzmechanismen für Innovationen. 426 11.2 Strategien zur Nutzung von Innovationen: Markteintrittsalternativen . 428 11.2.1 Alternative Strategien zur Optimierung der Innovationsrendite . 428 11.2.2 Das richtige Pionier- versus Folgerstrategie. 430 11.2.3 Risikomanagement. 434 11.3 Standardisierungswettbewerb. 437 11.3.1 Arten von Standards. 438 11.3.2 Zur Entstehung von Standards: die Rolle von Netzwerkexternalitäten. 439 11.3.3 Erfolgsfaktoren im Wettbewerb um Standards. 442 11.4 Umsetzung von Technologiestrategien: Die Schaffung günstiger Innovationsbedingungen. 447 11.4.1 Das Management von Kreativität. 448 11.4.2 Von der der funktionsübergreifenden Integration. 451 Kapitel 12.1 Wettbewerbsvorteile in reifen Branchen. 463 12.1.1 Kostenvorteile. 463 12.1.2 Segment- und Kundenauswahl. 465 12.1.3 Das Streben nach Differenzierung. 467 12.1.4 Innovationen. 469 12.2 Strategieimplementierung in reifen Branchen: Organisationsstruktur, Managementsysteme und Führungsstil. 473 12.2.1 Effizienz durch Bürokratie. 473 12.2.2 Jenseits der Bürokratie. 475 12.3 Strategien für schrumpfende Branchen. 476 12.3.1 Kapazitätsanpassung an die sinkende Nachfrage. 477 12.3.2 Die Art der Nachfrage. 478 12.3.3 Teil Kapitel 13 Vertikale Integration und der Wirkungsbereich des Unternehmens 485 13.1 Transaktionskosten und der Wirkungsbereich des Unternehmens. 487 13.1.1 Unternehmen, Märkte und Transaktionskosten. 488 13.1.2 Verschiebungen der Grenze zwischen Unternehmen und Märkten. 489 13.2 Kosten und Nutzen der vertikalen Integration. 491 13.2.1 Definition der vertikalen Integration. 491 13.2.2 Einsparungen durch die physische Integration von Prozessen . 493 13.2.3 Die Quellen von Transaktionskosten. 493 13.2.4 Administrative Kosten der Internalisierung. 495 13.2.5 Zusammenfassende Bewertung der Vor- und Nachteile der vertikalen Integration. 502 13.3 Zur Gestaltung vertikaler Beziehungen. 503 13.3.1 Verschiedene Arten von vertikalen Beziehungen. 504 13.3.2 Auswahl alternativer vertikaler Beziehungen. 506 13.3.3 Jüngste Trends. 507 Kapitel 14 Globale Strategien und das multinationale Unternehmen 513 14.1 Konsequenzen des internationalen Wettbewerbs für die Branchenanalyse. 516 14.1.1 Muster der Internationalisierung. 516 14.1.2 Implikationen für den Wettbewerb. 518 14.2 Analyse von Wettbewerbsvorteilen im internationalen Kontext. 520 14.2.1 Nationaler Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit: Komparative Vorteile. 521 14.2.2 Das Diamant-Modell von Porter. 522 14.2.3 Übereinstimmung von Strategie und nationalen Bedingungen . 524 14.3 Anwendung des Strukturierungsrahmens: Internationale Produktionsstandorte. 525 14.3.1 Determinanten des geographischen Standorts. 526 14.3.2 Standort und Wertschöpfungskette. 528 14.4 Anwendung des Strukturierungsrahmens: Internationale Markteintrittsstrategien. 531 14.4.1 Strategie-Alternativen für die Produktion im Ausland. 535 14.4.2 Internationale Allianzen und Joint 14.5 Multinationale Strategien: Globalisierung versus nationale Differenzierung. 539 14.5.1 Der ökonomische Nutzen einer globalen Strategie. 539 14.5.2 Zur Notwendigkeit einer nationalen Differenzierung. 542 14.6 Strategie und Organisation innerhalb des multinationalen Unternehmens. 546 14.6.1 Die Evolution multinationaler Strategien und Strukturen. 546 14.6.2 Anpassung globaler Strategien und Strukturen an Branchenbedingungen. 548 14.6.3 Das grenzüberschreitende Unternehmen. 550 Kapitel 15 Diversifikationsstrategie 559 15.1 Historische Entwicklung der Diversifikation. 562 15.1.1 Diversifikation in der Nachkriegszeit. 562 15.1.2 Neuausrichtung seit Ende der 80er Jahre. 564 15.2 Diversifikationsmotive. 568 15.2.1 Wachstum. 568 15.2.2 Risikoreduktion. 569 15.2.3 Rentabilität. 571 15.3 Wettbewerbsvorteile durch Diversifikation. 572 15.3.1 Marktmacht. 573 15.3.2 Verbundvorteile. 574 15.3.3 Effizienzgewirme durch die Intemalisierung von Transaktionen. 576 15.3.4 Das diversifizierte Unternehmen als interner Markt. 578 15.3.5 Informationsvorteile des diversifizierten Unternehmens. 579 15.4 Diversifikation und Unternehmensleistung. 580 15.4.1 Ausgewählte Ergebnisse empirischer Forschungen. 581 15.4.2 Die Bedeutung der „Verwandtschaft" für die Diversifikation. 583 Kapitel mehreren Geschäftsfeldern 591 16.1 Die Organisationsstraktur von multidivisionalen Unternehmen. 593 16.1.1 Die Theorie des M-Form-Untemehmens. 594 16.1.2 Das divisionalisierte Unternehmen in der Praxis. 597 16.2 Rollen und Funktionen der Unternehmensleitung. 598 16.3 Das Management des Unternehmensportfolios. 599 16.3.1 General Electric und die Entwicklung strategischer Planungsmethoden. 599 16.3.2 Portfolioplanung: Die GE/McKinsey-Matrix. 600 16.3.3 Portfolioplanung: Die Macrktwachstum-Marktanteil-Matrix der Boston Consulting Group. 603 16.3.4 Wertschöpfung durch Unternehmensrestrukturierung. 605 16.4 Das Management der einzelnen Geschäftsfelder. 608 16.4.1 Formulierung der Geschäftsfeldstrategie. 609 16.4.2 Kontrolle der Geschäftsfeldleistung und der Budgetierungsprozess. 612 16.4.3 Strategische Führungsstile. 615 16.4.4 Zur Nutzung von PIMS für die Strategieentwicklung und Leistungsbewertung. 617 16.5 Das Management der internen Verflechtungen. 619 16.5.1 Gemeinsame Unternehmensdienstleistungen. 619 16.5.2 Geschäfts Verflechtungen und Porters Unternehmensstrategie-Typen. 620 16.5.3 Die Rolle der Unternehmensleitung beim Management der Verflechtungen. 622 16.6 Aktuelle Trends im Management von multidivisionalen Unternehmen. . 625 Kapitel 17 Aktuelle Trends der strategischen Unternehmensführung 637 17.1 Trends in der externen Geschäftsumwelt. 639 17.1.1 Was geschah mit der New 17.1.2 Wettbewerb und Turbulenz. 641 17.1.3 Gesellschaftlicher Druck. 642 17.2 Neue strategische Denkrichtungen. 643 17.2.1 Jenseits von 17.2.2 Die Komplexitätstheorie. 649 17.2.3 Realoptionen. 653 17.3 Neugestaltung der Organisation. 655 17.3.1 Fähigkeitsbasierte Strukturen. 655 17.3.2 Organisationsziel: Anpassungsfähigkeit. 659 17.4 Neue Führungsmodelle. 661 Personen- und Firmenregister 669 Sachregister 676
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