Startuperfolg und die Wahl von Risikokapitalgebern: ökonomische Analyse mit empirischer Validierung für den deutschen Markt
Gespeichert in:
| Beteilige Person: | |
|---|---|
| Format: | Hochschulschrift/Dissertation Buch |
| Sprache: | Deutsch |
| Veröffentlicht: |
Wiesbaden
Dt. Univ.-Verl.
2005
|
| Ausgabe: | 1. Aufl. |
| Schriftenreihe: | Management, Organisation und ökonomische Analyse
5 |
| Schlagwörter: | |
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| Umfang: | XXI, 460 S. graph. Darst. |
| ISBN: | 3835000845 |
Internformat
MARC
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Datensatz im Suchindex
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|---|---|
| adam_text | Inhaltsverzeichnis DC^
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis XIII
Tabellenverzeichnis XVII
Abkürzungsverzeichnis . XXI
1. Einführung 1
1.1. Motivation und Zielsetzung 1
1.2. Literatureinblick 3
1.3. Aufbau und Gang der Untersuchung 7
2. Methodische Grundlagen 9
2.1. Theoretischer Untersuchungsrahmen 9
2.1.1. Effizienz als Kriterium zur Beurteilung unterschiedlicher
Risikokapitalgebertypen 10
2.1.2. Rentenauswirkungen unterschiedlicher Risikokapitalgebertypen 13
2.1.3. Aussagekraft theoretischer Konzepte 15
2.2. Operative Umsetzung der Untersuchung 22
2.2.1. Prozess zur Auswahl alternativer Beziehungskombinationen 22
2.2.2. Probleme des Analyseprozesses 24
2.3. Empirische Erhebungs und Auswertungsmethodik 26
2.3.1. Grundgesamtheit und Stichprobenwahl 26
2.3.2. Konzeption der Erhebung 30
2.3.3. Grenzen der empirischen Untersuchung 36
2.3.4. Statistische Verfahren 38
3. Die Beteiligungstransaktion 48
3.1. Das Startup als Austauschpartner in der Beteiligungstransaktion 48
3.2. Der Risikokapitalgeber als Austauschpartner in der Beteiligungstransaktion 50
3.2.1. Risikokapital als Finanzierungsquelle von Startups 51
3.2.2. Die Akteure des Risikokapitalmarkts 53
3.3. Austauschziel und Tauschgegenstand der Beteiligungstransaktion 66
3.4. Die Leistungszeit der Beteiligungstransaktion 67
3.5. Zusammenfassung 70
2^ Inhaltsverzeichnis
4. Risikokapitalgebermerkmale und Unternehmenserfolg 71
4.1. Umsatz, Produktions und Transaktionskosten vor Aufnahme von Risikokapital.... 72
4.1.1. Unternehmens und Wettbewerbsstrategie 75
4.1.2. Markteinführungsstrategie 87
4.1.3. Aufbau von Kernkompetenzen zur Steigerung des Umsatzes 96
4.1.4. Aufbau von Kernkompetenzen zur Senkung der Produktions und
Transaktionskosten 109
4.1.5. Vollfinanzierung versus Teilfinanzierung 118
4.2. Durch den Risikokapitalgeber induzierte Transaktionskosten 122
4.2.1. Kosten der Informationsbeschafrung 125
4.2.2. Kosten der Informationsbereitstellung 133
4.2.3. Verhandlungskosten 147
4.2.4. Kosten des Aufbaus und des Betriebs der Organisation 163
4.2.5. Kosten der Kontrolle und Durchsetzung 173
5. Komparativer Vergleich der Risikokapitalgebergruppen 182
5.1. Unternehmens und Wettbewerbsstrategie 182
5.1.1. Business Angel 182
5.1.2. Corporate Venture Capital Gesellschaften 195
5.1.3. Venture Capital Gesellschaften 204
5.1.4. Vergleichende Gegenüberstellung 214
5.2. Markteinführungsstrategie 218
5.2.1. Business Angel 218
5.2.2. Corporate Venture Capital Gesellschaften 225
5.2.3. Venture Capital Gesellschaften 230
5.2.4. Vergleichende Gegenüberstellung 237
5.3. Aufbau von Kemkompetenzen 240
5.3.1. Business Angel 241
5.3.2. Corporate Venture Capital Gesellschaften 252
5.3.3. Venture Capital Gesellschaften 261
5.3.4. Vergleichende Gegenüberstellung 269
5.4. Informationsbeschaffungskosten 278
5.4.1. Business Angel 279
5.4.2. Corporate Venture Capital Gesellschaften 285
5.4.3. Venture Capital Gesellschaften 289
5.4.4. Vergleichende Gegenüberstellung 295
5.5. Infbrmationsbereitstellungskosten 297
5.5.1. Business Angel 298
5.5.2. Corporate Venture Capital Gesellschaften 303
5.5.3. Venture Capital Gesellschaften 307
5.5.4. Vergleichende Gegenüberstellung 312
5.6. Verhandlungskosten 315
5.6.1. Business Angel 316
5.6.2. Corporate Venture Capital Gesellschaften 322
5.6.3. Venture Capital Gesellschaften 329
5.6.4. Vergleichende Gegenüberstellung 336
Inhaltsverzeichnis XI
5.7. Kosten des Aufbaus und des Betriebs der Organisation 341
5.7.1. Business Angel 341
5.7.2. Corporate Venture Capital Gesellschaften 345
5.7.3. Venture Capital Gesellschaften 349
5.7.4. Vergleichende Gegenüberstellung 354
5.8. Kosten der Kontrolle und Durchsetzung 357
5.8.1. Business Angel 358
5.8.2. Corporate Venture Capital Gesellschaften 360
5.8.3. Venture Capital Gesellschaften 363
5.8.4. Vergleichende Gegenüberstellung 365
6. Die Auswahl optimaler Beziehungskombinationen 369
6.1. Erfolgseinfluss und phasenspezifische Risikokapitalgeberwahl 369
6.1.1. Globale Gruppenunterschiede 371
6.1.2. Paarweise Gruppenvergleiche 373
6.1.3. Intensität des Erfolgseinflusses 376
6.1.4. Kompetenz des Gründungsteams und Mehrwert der Risikokapitalgeber 378
6.2. Erfolgseinfluss und phasenübergreifende Risikokapitalgeberwahl 383
6.2.1. Beteiligungskombinationen mit nur einer Risikokapitalgebergruppe 386
6.2.2. Beteiligungskombinationen mit mehreren Risikokapitalgebergruppen 388
6.2.3. Kompetenz des Gründungsteams und Mehrwert der Risikokapitalgeber 391
6.2.4. Nicht monetäre Erfolgsindikatoren 397
6.3. Richtung des Erfolgzusammenhangs 402
6.4. Fazit 404
7. Schlussbemerkungen 407
7.1. Zusammenfassung der Erkenntnisse 407
7.2. Ansatzpunkte für die weitere Forschung 410
7.3. Implikationen für die Praxis 411
Literaturverzeichnis 415
Anhang 451
Abbildungsverzeichnis XIII
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Deskriptive komparative Untersuchungen 5
Abbildung 2: Induktive komparative Untersuchungen 6
Abbildung 3: Die Wertschöpfong einer Unternehmung 11
Abbildung 4: Die Rente der Startup Gründers und die Auswirkungen der
Risikokapitalgeberwahl 12
Abbildung 5: Die Struktur des deutschen Ventura Capital Marktes 2002 27
Abbildung 6: Branchenverteilung der Stichprobe 33
Abbildung 7: Gründungszeitpunkte in der Stichprobe 34
Abbildung 8: Anzahl der Erstinvestitionen deutscher VC Gesellschaften 35
Abbildung 9: Umsatz und Unternehmenswertentwicklung im Branchenvergleich 37
Abbildung 10: Finanzierungsquellen für Startups 51
Abbildung 11: Klassifizierung der Risikokapitalgeber 59
Abbildung 12: Die Bruttowertschöpfung einer Unternehmung 72
Abbildung 13: Die Wertschöpfungsaktivitäten einer Unternehmung 74
Abbildung 14: Die Optimierung der Unternehmens und Wettbewerbsstrategie 86
Abbildung 15: Die Optimierung der Markteinführungsstrategie 95
Abbildung 16: Die Optimierung der Kernkompetenzen 117
Abbildung 17: Einteilung der Transaktionskosten 125
Abbildung 18: Die Optimierung der Informationsbeschaffungskosten 133
Abbildung 19: Die Optimierung der Informationsbereitstellungskosten 146
Abbildung 20: Das morphologische Marktschema 160
Abbildung 21: Die Optimierung der Verhandlungskosten 163
Abbildung 22: Die Optimierung der Organisationskosten 172
Abbildung 23: Die Optimierung der Kontroll und Durchsetzungskosten 180
Abbildung 24: Monatlicher Betreuungsaufwand von Business Angeln bei strategischen
Fragestellungen 187
Abbildung 25: Institutionelle Ausgestaltung der Unterstützung von Business Angeln 188
Abbildung 26: Strategische Kompetenz von Business Angeln 192
Abbildung 27: Mehrwert der Unterstützung von Business Angeln bei der Formulierung
von Geschäftsideen 193
Abbildung 28: Mehrwert der Unterstützung von Business Angeln bei der Formulierung
der Wettbewerbsstrategie 193
Abbildung 29: Monatlicher Betreuungsaufwand von CVCG bei strategischen
Fragestellungen 198
Abbildung 30: Institutionelle Ausgestaltung der Unterstützung von CVCG 199
XIV Abbildungsverzeichnis
Abbildung 31: Strategische Kompetenz von CVCG Beteiligungsmanagern 201
Abbildung 32: Mehrwert der Unterstützung von CVCG bei der Formulierung von
Geschäftsideen 202
Abbildung 33: Mehrwert der Unterstützung von CVC bei der Formulierung der
Wettbewerbsstrategie 202
Abbildung 34: Monatlicher Betreuungsaufwand von VCG bei strategischen
Fragestellungen 207
Abbildung 35: Institutionelle Ausgestaltung der Unterstützung von VCG 209
Abbildung 36: Strategische Kompetenz von VCG Beteiligungsmanagern 212
Abbildung 37: Mehrwert der Unterstützung von VCG bei der Formulierung von
Geschäftsideen 213
Abbildung 38: Mehrwert der Unterstützung von VCG bei der Formulierung der
Wettbewerbsstrategie 213
Abbildung 39: Umfang des Netzwerks von Business Angeln 221
Abbildung 40: Kfin operative Kompetenz von Business Angern 223
Abbildung 41: Mehrwert der Unterstützung von Business Angeln bei der Wahl der
Markteintrittsstrategie 224
Abbildung 42: Mehrwert der Unterstützung von Business Angeln bei der Planung des
Ressourcenbedarfs 224
Abbildung 43: Mehrwert der Unterstützung von Business Angeln bei der Formulierung
der Beschaffungsstrategie 224
Abbildung 44: Kfm. operative Kompetenz von CVCG Beteiligungsmanagern 228
Abbildung 45: Mehrwert der Unterstützung von CVCG bei der Wahl der
Markteintrittsstrategie 229
Abbildung 46: Mehrwert der Unterstützung von CVCG bei der Planung des
Ressourcenbedarfs 229
Abbildung 47: Mehrwert der Unterstützung von CVCG bei der Formulierung der
Beschaffungsstrategie 230
Abbildung 48: Umfang des Netzwerks von VCG 234
Abbildung 49: Kfm. operative Kompetenz von VCG Beteiligungsmanagern 235
Abbildung 50: Mehrwert der Unterstützung von VCG bei der Wahl der
Markteinführungsstrategie 236
Abbildung 51: Mehrwert der Unterstützung von VCG bei der Planung des
Ressourcenbedarfs 236
Abbildung 52: Mehrwert der Unterstützung von VCG bei der Formulierung der
Beschaffungsstrategie 236
Abbildung 53: Monatlicher Betreuungsaufwand von Business Angeln bei der
Prozessoptimierung 242
Abbildung 54: Technisch operative Kompetenz von Business Angeln 246
Abbildung 55: Umfang der Netzwerke von Business Angeln 248
Abbildungsverzeichnis XV
Abbildung 56: Monatlicher Betreuungsaufwand von CVCG bei der Prozessoptimierung.. 253
Abbildung 57: Technisch operative Kompetenz von CVCG Beteiligungsmanagern 257
Abbildung 58: Umfang der Netzwerke von CVCG 258
Abbildung 59: Monatlicher Betreuungsaufwand von VCG bei der Prozessoptimierung 262
Abbildung 60: Technisch operative Kompetenz von VCG Beteiligungsmanagern 266
Abbildung 61: Umfang der Netzwerke von VCG 267
Abbildung 62: Zeitaufwand zur Identifizierung der Business Angels 284
Abbildung 63: Zeitaufwand zur Identifizierung und Auswahl von CVCG 289
Abbildung 64: Zeitaufwand zur Identifizierung und Auswahl von VCG 295
Abbildung 65: Umfang der Informationsbereitstellung für Business Angel 303
Abbildung 66: Umfang der Informationsbereitstellung für CVCG 307
Abbildung 67: Umfang der Informationsbereitstellung für VCG 312
Abbildung 68: Komplexität des Beteiligungsvertrags mit Business Angeln 318
Abbildung 69: Zeitaufwand für Vertragsverhandlungen mit Business Angeln 319
Abbildung 70: Zeitpunkt der Kapitalbereitstellung durch Business Angel im Vergleich
zur Planung 320
Abbildung 71: Finanzielle Bewertung der Geschäftsidee durch Business Angel im
Vergleich zur Erwartung 321
Abbildung 72: Anteil des Business Angels am Startup im Vergleich zur Erwartung 322
Abbildung 73: Komplexität des Beteiligungsvertrags mit CVCG 326
Abbildung 74: Zeitpunkt der Kapitalbereitstellung durch CVCG im Vergleich
zur Planung 326
Abbildung 75: Zeitaufwand für Vertragsverhandlungen mit CVCG 327
Abbildung 76: Finanzielle Bewertung der Geschäftsidee durch CVCG im Vergleich
zur Erwartung 328
Abbildung 77: Anteil der CVCG am Startup im Vergleich zur Erwartung 329
Abbildung 78: Komplexität des Beteiligungsvertrags mit VCG 333
Abbildung 79: Zeitaufwand für Vertragsverhandlungen mit VCG 333
Abbildung 80: Zeitpunkt der Kapitalbereitstellung durch VCG im Vergleich
zur Planung 334
Abbildung 81: Finanzielle Bewertung der Geschäftsidee durch VCG im Vergleich
zur Erwartung 335
Abbildung 82: Anteil der VCG am Startup im Vergleich zur Erwartung 336
Abbildung 83: Umfang der Mitwirkungs und Entscheidungsrechte des Business Angels..343
Abbildung 84: Umfang der Sanktionsmöglichkeiten des Business Angels 344
Abbildung 85: Anstieg des Koordinationsaufwands durch Beteiligung
des Business Angels 345
Abbildung 86: Umfang der Mitwirkungs und Entscheidungsrechte der CVCG 346
XVI Abbildungsverzeichnis
Abbildung 87: Umfang der Sanktionsmöglichkeiten der CVCG 348
Abbildung 88: Anstieg des Koordinationsaufwands durch Beteiligung der CVCG 349
Abbildung 89: Umfang der Mitwirkungs und Entscheidungsrechte der VCG 352
Abbildung 90: Umfang der Sanktionsmöglichkeiten der VCG 353
Abbildung 91: Anstieg des Koordinationsaufwands durch Beteiligung der VCG 354
Abbildung 92: Zeitaufwand zur Ãœberwachung des Business Angels 359
Abbildung 93: Höhe der Verluste durch Konflikte mit Business Angeln 360
Abbildung 94: Höhe der Verluste durch Konflikte mit CVCG 361
Abbildung 95: Zeitaufwand zur Ãœberwachung der CVCG 363
Abbildung 96: Zeitaufwand zur Ãœberwachung der VCG 364
Abbildung 97: Höhe der Verluste durch Konflikte mit VCG 365
Abbildung 98: Güte der Zusammenarbeit zwischen Risikokapitalgebern 384
Tabellenvereeichnis XVII
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Befragungsstruktur und Rücklaufquote. Quelle: eigene Berechnungen 32
Tabelle 2: Stichprobenverteilung nach Entwicklungsphase und
Risikokapitalgebergruppe 36
Tabelle 3: Erfolgsindikatoren und Rücklaufquote 46
Tabelle 4: Merkmale von Eigen und Fremdkapital 52
Tabelle 5: Managementerfahrung von Business Angeln 191
Tabelle 6: Syndizierungsneigung von CVCG 203
Tabelle 7: Finanzierungspartner von CVCG 204
Tabelle 8: Intensität der Beratungsunterstützung durch VCG 207
Tabelle 9: Mediän (Rangsummen ) Vergleich bei der Unternehmens und
Wettbewerbsstrategie 215
Tabelle 10: Überprüfung von Gruppenunterschieden bei der Unternehmens und
Wettbewerbsstrategie 216
Tabelle 11: Gerichtete Hypothesen über den Mehrwert der Risikokapitalgeber bei der
Unternehmens und Wettbewerbsstrategie 217
Tabelle 12: Paarweise Gruppenvergleiche bei der Unternehmens und
Wettbewerbsstrategie 217
Tabelle 13: Mediän (Rangsummen ) Vergleiche bei der Markteinführungsstrategie 237
Tabelle 14: Überprüfung von Gruppenunterschieden bei der Markteinführungsstrategie.. 238
Tabelle 15: Gerichtete Hypothesen über den Mehrwert der Risikokapitalgeber bei der
Markteinführung 239
Tabelle 16: Paarweise Gruppenvergleiche bei der Markteinführungsstrategie 239
Tabelle 17: Mehrwert von Business Angeln durch Prozessberatung 250
Tabelle 18: Mehrwert von Business Angeln durch funktionale Unterstützung 251
Tabelle 19: Mehrwert von CVCG durch Prozessberatung 260
Tabelle 20: Mehrwert von CVCG durch funktionale Unterstützung 260
Tabelle 21: Mehrwert von VCG durch Prozessberatung 268
Tabelle 22: Mehrwert von VCG durch funktionale Unterstützung 269
Tabelle 23: Mediän (Rangsummen ) Vergleiche bei der Prozessoptimierung 270
Tabelle 24: Überprüfung von Gruppenunterschieden bei der Prozessoptimierung 272
Tabelle 25: Gerichtete Hypothesen über den Mehrwert der Risikokapitalgeber bei der
Prozessoptimierung 273
Tabelle 26: Paarweise Gruppenvergleiche bei der Prozessoptimierung 273
Tabelle 27: Mediän (Rangsummen ) Vergleiche der funktionalen Unterstützung 274
Tabelle 28: Überprüfung von Gruppenunterschieden bei der
funktionalen Unterstützung 276
XVIII Tabellenverzeichnis
Tabelle 29: Gerichtete Hypothesen über den Mehrwert der Risikokapitalgeber bei der
funktionalen Unterstützung 276
Tabelle 30: Paarweise Gruppenvergleiche bei der funktionalen Unterstützung 277
Tabelle 31: Anteil Startups mit BA Finanzierung pro Entwicklungsphase 283
Tabelle 32: Anteil Startups mit VC Finanzierung pro Entwicklungsphase 294
Tabelle 33: Mediän (Rangsummen ) Vergleiche der Informationsbeschaflungskosten.... 295
Tabelle 34: Überprüfung von Gruppenunterschieden bei den
Informationsbeschafrungskosten 296
Tabelle 35: Gerichtete Hypothesen über die Höhe der Infbrmationsbeschaffungskosten... 297
Tabelle 36: Paarweise Gruppenvergleiche bei den Informationsbeschafrungskosten 297
Tabelle 37: Mediän (Rangsummen )Vergleiche der Informationsbereitstellungskosten... 313
Tabelle 38: Überprüfung von Gruppenunterschieden bei den
Informationsbereitstellungskosten 313
Tabelle 39: Gerichtete Hypothesen über die Höhe der
Informationsbereitstellungskosten 314
Tabelle 40: Paarweise Gruppenvergleiche bei den Informationsbereitstellungskosten 314
Tabelle 41: Mediän (Rangsummen ) Vergleiche der Verhandlungskosten 337
Tabelle 42: Überprüfung von Gruppenunterschieden bei den Verhandlungskosten 338
Tabelle 43: Gerichtete Hypothesen über die Höhe der Verhandlungskosten 339
Tabelle 44: Paarweise Gruppenunterschiede bei den Verhandlungskosten 340
Tabelle 45: Mediän (Rangsummen ) Vergleiche der Koordinationskosten 355
Tabelle 46: Überprüfung von Gruppenunterschieden bei den Koordinationskosten 356
Tabelle 47: Gerichtete Hypothesen über die Höhe der Koordinationskosten 357
Tabelle 48: Paarweise Gruppenvergleiche bei den Koordinationskosten 357
Tabelle 49: Mediän (Rangsummen ) Vergleiche der Kontroll und
Durchsetzungskosten 366
Tabelle 50: Überprüfung von Gruppenunterschieden bei den Kontroll und
Durchsetzungskosten 367
Tabelle 51: Gerichtete Hypothesen über die Höhe der Kontroll und
Durchsetzungskosten 368
Tabelle 52: Paarweise Gruppenvergleiche bei den Kontroll und Durchsetzungskosten.... 368
Tabelle 53: Rangfolge der Risikokapitalgebergruppen auf Basis
theoretischer Ãœberlegungen 370
Tabelle 54: Rangfolge der Risikokapitalgebergruppen auf Basis
empirischer Ergebnisse 371
Tabelle 55: Erfolgsindikatoren und Lageparameter pro Risikokapitalgebergruppen der
Gründungsphase 372
Tabelle 56: Überprüfung der Gruppenunterschiede im Hinblick auf Erfolgsindikatoren... 373
Tabellenverzeichnis XIX
Tabelle 57: Paarweise Gruppenvergleiche nach Erfolgsindikatoren und
Entwicklungsphase 375
Tabelle 58: Intensität des Erfolgseinflusses der Risikokapitalgeber der Gründungs¬
und Wachstumsphase 377
Tabelle 59: Überprüfung der Gruppenunterschiede in der Gründungsphase
moderierende Variable: Kompetenz der Gründer 380
Tabelle 60: Überprüfung der Gruppenunterschiede in der Gründungsphase
moderierende Variable: Netzwerk der Gründer 381
Tabelle 61: Überprüfung der Gruppenunterschiede in der Gründungsphase
moderierende Variable: Strukturexistenz 382
Tabelle 62: Paarweise Gruppenvergleiche nach Startup Gruppen mit subjektivem
finanziellem Erfolg als Erfolgsindikator 383
Tabelle 63: Anzahl der Beteiligungskombinationen 385
Tabelle 64: Überprüfung der Gruppenunterschiede von Beteiligungskombinationen
mit nur einer Risikokapitalgebergruppe 386
Tabelle 65: Paarweise Gruppenvergleiche von Beteiligungskombinationen
mit nur einer Risikokapitalgebergruppe 387
Tabelle 66: Intensität des Erfolgseinflusses von Beteiligungskombinationen
mit nur einer Risikokapitalgebergruppe 388
Tabelle 67: Mediän und Rangsummenvergleiche der Erreichung finanzieller Ziele 390
Tabelle 68: Paarweise Gruppenvergleiche ausgewählter Beteiligungskombinationen 391
Tabelle 69: Überprüfung der Gruppenunterschiede der Beteiligungskombination A
moderierende Variable: Kompetenz der Gründer 392
Tabelle 70: Überprüfung der Gruppenunterschiede der Beteiligungskombination B
moderierende Variable: Kompetenz der Gründer 392
Tabelle 71: Überprüfung der Gruppenunterschiede der Beteiligungskombination A
moderierende Variable: Netzwerk der Gründer 393
Tabelle 72: Überprüfung der Gruppenunterschiede der Beteiligungskombination B
moderierende Variable: Netzwerk der Gründer 393
Tabelle 73: Phasenübergreifende paarweise Gruppenvergleiche nach Startup Gruppen
mit subjektivem finanziellem Erfolg als Erfolgsindikator 394
Tabelle 74: Überprüfung der Gesamtgruppenunterschiede der Beteiligungs¬
kombination A moderierende Variable: Kompetenz der Gründer 394
Tabelle 75: Überprüfung der Gesamtgruppenunterschiede der Beteiligungs¬
kombination B moderierende Variable: Kompetenz der Gründer 395
Tabelle 76: Überprüfung der Gesamtgruppenunterschiede der Beteiligungs¬
kombination A moderierende Variable: Netzwerk der Gründer 395
Tabelle 77: Überprüfung der Gesamtgruppenunterschiede der Beteiligungs¬
kombination B moderierende Variable: Netzwerk der Gründer 395
Tabelle 78: Paarweise Gruppenvergleiche ausgewählter Beteiligungskombinationen nach
Startup Gruppen mit subjektivem finanziellem Erfolg als Erfolgsindikator.... 397
XX Tabellenvcizeichnis
Tabelle 79: Mediän (Rangsummen ) Vergleiche der subjektiven nicht finanziellen
Erfolgsindikatoren 399
Tabelle 80: Überprüfung der Gruppenunterschiede nicht finanzieller subjektiver
Erfolgsindikatoren 400
Tabelle 81: Gerichtete Hypothesen über die nicht finanziellen subjektiven
Erfolgsindikatoren 400
Tabelle 82: Paarweise Gruppenvergleiche der subjektiven nicht finanziellen
Erfolgsindikatoren 401
Tabelle 83: Intensität des nicht finanziellen Erfolgseinflusses von Beteiligungs¬
kombinationen mit nur einer Risikokapitalgebergruppe 401
Tabelle 84: Einfluss ausgewählter Risikokapitalgebermerkmale auf die Erreichung
finanziellerZiele 403
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