Unternehmerisches Personalcontrolling: Evaluation der Wertschöpfung im Personalmanagement
Gespeichert in:
| Beteiligte Personen: | , |
|---|---|
| Format: | Buch |
| Sprache: | Deutsch |
| Veröffentlicht: |
München
Luchterhand
2006
|
| Ausgabe: | 3., aktualisierte und erw. Aufl. |
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| Umfang: | XXIV, 498 S. Ill., graph. Darst. |
| ISBN: | 3472063386 |
Internformat
MARC
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| adam_text | Inhaltsverzeichnis
Vorwort V
Abbildungsverzeichnis XVII
A. Personalcontrolling Wertschöpfungsorientierte
Evaluation des Personalmanagements 1
1. Einführung Wertschöpfungsorientiertes
Personalcontrolling als integraler Bestandteil der Unter¬
nehmensführung 3
2. Konzeptionelle Grundlagen 9
2.1 Controlling und Personalcontrolling 9
2.1.1 Controlling 9
2.1.2 Personalcontrolling 12
2.2 Messung und Evaluation 21
2.3 Kennzahlen 28
2.4 Wertschöpfung 30
2.4.1 Wert und Nutzen 30
2.4.2 Volkswirtschaftliche Wertschöpfung 31
2.4.3 Betriebswirtschaftliche Wertschöpfung 33
2.4.3.1 Die Eigentümer Unternehmung und die Unternehmung
als quasi öffentliche Institution 33
2.4.3.2 Wertschöpfung als Maß für die Leistungskraft des
Unternehmens 35
2.4.4 Wertschöpfungsbegriffe in der Managementlehre 40
2.4.4.1 Prozessbezogene Wertschöpfung 40
2.4.4.2 Strategiebedingte Wertschöpfung 43
2.4.4.3 Wertschöpfung durch umfassendes Qualitätsmanagement . . 49
2.4.4.4 Wertschöpfung im Dienstleistungsmanagemen 56
2.5 Wertschöpfungsmessung als Aufgabe des
Personalcontrollings 60
3. Evaluation der Wertschöpfung im Personalmanagement
als Aufgabe eines unternehmerischen Personalmanagements 70
3.1 Unternehmerische Führung und unternehmerisches
Personalmanagement 71
3.2 Rollen des Personalmanagements 75
XI
3.3 Personalmanagement als interner Dienstleister 82
3.3.1 Internes Marketing im Personalmanagement 82
3.3.2 Bezugsgruppenorientierung 85
3.3.3 Prozessorientierung 91
3.3.4 Personalmanagement im Kontext innerorganisatorischer
Steuerungskonzepte 92
3.4 Bedeutung unterschiedlicher Wertschöpfungsdimensionen
für die Messung 95
3.4.1 Wertsichernde und wertsteigernde Wertschöpfung 95
3.4.2 Kontext , potenzial , prozess und ergebnisbezogene
Wertschöpfung 98
3.4.3 Strategische und operative Wertschöpfung 102
3.4.4 Direkte und indirekte Wertschöpfung 105
3.4.5 Fazit 107
3.5 Kennzahlen als Instrument der Wertschöpfungsmessung... 108
3.6 Messung der Kundenzufriedenheit, der Mitarbeiter¬
zufriedenheit und der Mitarbeiterproduktivität 118
3.6.1 Kundenzufriedenheit 119
3.6.2 Mitarbeiterzufriedenheit und loyalität 122
3.6.3 Mitarbeiterproduktivität 125
3.7 Messung der Leistungen des Personalmanagements 130
3.7.1 Messinstrumente auf der Mitarbeiterebene 130
3.7.1.1 Personalbeurteilung 132
3.7.1.2 Persönlichkeitstests, Assessment Center und Audit zur
meist zielgruppenspezifischen Evaluation von Kompetenzen 136
3.7.1.3 Mitarbeiterumfrage 154
3.7.1.4 Austrittsinterview 162
3.7.1.5 Zwischenfazit 163
3.7.2 Messinstrumente auf der Ebene der Personalabteilung 164
3.8. Potenzialbezogene Wertschöpfungsmessung
(Human Capital Management) 173
3.8.1. Human Resource Accounting 177
3.8.2. Die Saarbrücker Formel 187
3.9 Unterstützung der Wertschöpfungsmessung durch
Benchmarking 188
3.10 Computerunterstützte Messung der Wertschöpfung über
Personalinformationssysteme 194
3.11 Fazit 201
4. Personalprozessbezogene Messung der Wertschöpfung... 203
4.1 Personalprozesscontrolling als Ausgangspunkt 203
XII
4.2 Personalcontrolling als Metaprozess der Wertschöpfungs¬
messung 210
4.3 Personalmarketing 213
4.4 Personalgewinnung, einsatz und freisetzung 216
4.5 Personalhonorierung 223
4.6 Personalentwicklung 228
4.7 Personalführung und laterale Kooperation 235
4.8 Personaladministration 243
4.9 Schlussbetrachtung 245
B. Integrierte Wertschöpfungsmessung im Wertschöpfungs¬
center Personal 247
5. Messung der Wertschöpfung in der Management
Dimension 249
5.1 Wertschöpfung in der Management Dimension 249
5.2 Zielklarheit in der Management Dimension 253
5.3 Ziele im Personalmanagement 256
5.4 Messung der Managementqualität 260
5.4.1 Messung von Managementqualifikationen 260
5.4.2 Messung der Qualität von Managemententscheidungen .... 263
5.5 Mehrwert der Zentrale 267
5.6 Wirtschaftlichkeitsanalysen im Personalmanagement 268
5.7 Quantitative Kosten Nutzen Analyse von Personal¬
auswahlprogrammen 274
5.8 Fazit 278
6. Messung der Wertschöpfung in der Service Dimension ... 280
6.1 Nutzen eines hohen Serviceniveaus 280
6.2 Sicherung des Dienstleistungsniveaus 284
6.3 Definition von Qualitätszielen 285
6.4 Messung der Servicequalität 287
6.4.1 Operationalisierung der Servicequalität 287
6.4.2 Messung der Servicequalifikationen 290
6.4.3 Messung der Qualität der Dienstleistungen 292
6.5 Integrierte Messung der Management und der Service
Dimension 298
6.6 Fazit 305
7. Messung der Wertschöpfung in der Business Dimension . . 307
7.1 Tradition und Situation des Personalmanagements als
interner Dienstleister 307
XIII
7.2 Messung der Wertschöpfung in der Business Dimension
auf verschiedenen Center Stufen 312
7.2.1 Gemeinkostenmanagement 312
7.2.1.1 Gemeinkostenwertanalyse 313
7.2.1.2 Zero Base Budgeting 315
7.2.1.3 Administrative Wertanalyse 317
7.2.1.4 Zwischenfazit 318
7.2.2 Prozesskostenrechnung 319
7.2.3 Leistungsrechnung 333
7.2.4 Verrechnungspreise 340
7.3 Fazit 350
C. Personalcontrolling mit integrierten Bewertungsmodellen 353
8. Wertschöpfungsmessung mit der Balanced Scorecard .... 355
8.1 Balanced Scorecard 355
8.2 Strategiegeleitete Entwicklung einer Balanced Scorecard ... 368
8.3 Balanced Scorecard mit Übergewinnverfahren 374
8.3.1 Bedeutung der Humanperspektive im CVA 377
8.3.2 Balanced Scorecard mit Werthebelbäumen 378
8.4 Wertschöpfungsmessung im Personalmanagement mit
der Balanced Scorecard 384
8.4.1 Personalbezogene Wertschöpfungsmessung innerhalb
der Balanced Scorecard 384
8.4.2 Anwendung der Balanced Scorecard auf das
Wertschöpfungscenter Personal 388
8.5 Fazit 393
9. Wertschöpfungsmessung mit dem europäischen EFQM
Modell für Excellence 397
9.1 EFQM Modell 397
9.2 Komponenten des EFQM Modells 401
9.2.1 Führung Komponente 1 401
9.2.2 Politik und Strategie Komponente 2 402
9.2.3 Mitarbeiter Komponente 3 402
9.2.4 Partnerschaften und Ressourcen Komponente 4 403
9.2.5 Prozesse Komponente 5 403
9.2.6 Kundenbezogene Ergebnisse Komponente 6 404
9.2.7 Mitarbeiterbezogene Ergebnisse Komponente 7 404
9.2.8 Gesellschaftsbezogene Ergebnisse Komponente 8 405
9.2.9 Schlüsselergebnisse Komponente 9 405
9.3 Operationalisierungsvorschläge im EFQM Modell 406
XIV
9.4 RADAR Ansatz als Bewertungsgrundlage des EFQM
Modells 409
9.5 Integration von EFQM Modell und Balanced Scorecard .... 415
9.6 Wertschöpfungsmessung im Personalmanagement mit
Hilfe des EFQM Modells 416
9.7 Anwendung des EFQM Modells auf das Wertschöpfungs¬
center Personal 427
9.8 Fazit 432
10. Wertschöpfungsmessung im Business Excellence Modell.. 434
10.1 Entwicklungsschritte zu einem Business Excellence
Modell 434
10.2 Konzept eines Business Excellence Modells 438
10.3 Messung der Wertschöpfung im Business Excellence Modell 441
10.3.1 Wertschöpfungsmessung im Personalmanagement mit
Hilfe des Business Excellence Modells 441
10.3.2 Anwendung des Business Excellence Modells auf das
Wertschöpfungscenter Personal 443
10.4 Fazit 445
11. Zusammenfassung 447
12. Literaturverzeichnis 457
13. Stichwortverzeichnis 491
XV
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Aufbau der Arbeit 5
Abb. 2: Wertschöpfungscenter Personal als Ansatz der Wert¬
schöpfungsmessung 6
Abb. 3: Controllingdimensionen im Wertschöpfungscenter
Personal 7
Abb. 4: Integrierte Ansätze zur Messung der Wertschöpfung im
Personalmanagement 7
Abb. 5: Controlling Prozess 10
Abb. 6: Ausgewählte Aufgaben und Instrumente des Controllings. 11
Abb. 7: Entwicklung der Personalcontrolling Idee im deutsch¬
sprachigen Raum 13
Abb. 8: Evaluation als integraler Bestandteil des Personal¬
controllings 15
Abb. 9: Drei Ebenen des Personalcontrollings 16
Abb. 10: Qualitatives versus quantitatives Controlling 17
Abb. 11: Messgrößen bei der Steuerung im Personalmanagement.. 18
Abb. 12: Controlling Durchdringung des Personalmanagements .. 19
Abb. 13: Hauptaspekte der Strategie des Personalbereichs 20
Abb. 14: Beispiel für einen Index zur Mitarbeiterzufriedenheit .... 24
Abb. 15: Beispiel für eine Rating Skala 25
Abb. 16: Evaluation als Oberbegriff von Messung und Schätzung . . 27
Abb. 17: Kenntnisstand der Mitarbeiter von der Personalpolitik ... 27
Abb. 18: Zusammenhang der Entstehungs und Verteilungs¬
rechnung 32
Abb. 19: Unternehmensgrenzen 34
Abb. 20: Entstehungsrechnung 36
Abb. 21: Verteilungsrechnung 37
Abb. 22: Sozialrechnung der BASF AG 1992 38
Abb. 23: Die Wertschöpfungskette nach Porter 41
Abb. 24: Beispiel zur Berechnung des Unternehmenswertes mit
dem Übergewinnverfahren 45
Abb. 25: Beispiel zur Berechnung des Unternehmenswerts mit
dem Discounted Cash Flow Ansatz 46
Abb. 26: Erkenntnisse der PIMS Studie 50
Abb. 27: Das europäische EFQM Modell für Excellence 53
Abb. 28: Berechnung des Six Sigma Wertes in der Gehaltsabrech¬
nung bei einer deutschen GE Tochter 55
XVII
Abb. 29: Besonderheiten von Dienstleistungen und Implikationen
für das Dienstleistungsmanagement 57
Abb. 30: Modell der Servicequalität 58
Abb. 31: Mögliche Beiträge der Wertschöpfungsstufen zur
(internen) Kundenzufriedenheit am Beispiel der
Personalentwicklung aus Sicht der Personalabteilung.... 60
Abb. 32: Bezugsrahmen der Wertschöpfung 61
Abb. 33: Dimensionen des Wertschöpfungscenter Konzepts 63
Abb. 34: Controllingdimensionen für eine umfassende Wert¬
schöpfungsmessung im Wertschöpfungscenter Personal . 66
Abb. 35: Verbreitung des Wertschöpfungscenter Konzepts 67
Abb. 36: Messung der Wertschöpfung des Personalmanagements. 69
Abb. 37: Portfolio (mit Unternehmerischen Verhaltens 72
Abb. 38: Portfolio der mitunternehmerischen Typologien 73
Abb. 39: Transformationskonzept »Vom Mitarbeiter zum
Mitunternehmer« 74
Abb. 40: Die Rollen des Personalmanagements 76
Abb. 41: Definition der Rollen des Personalmanagements 77
Abb. 42: Wichtigkeit verschiedener Rollen des Personal¬
managements 78
Abb. 43: Träger der Rollen des Personalmanagements 79
Abb. 44: Die Rollen des Personalmanagements und die damit
verbundenen Wertschöpfungsschwerpunkte 81
Abb. 45: Engere Kundenorientierung im Personalmanagement... 86
Abb. 46: Träger der Personalmanagementaufgaben 90
Abb. 47: Personalmanagementprozesse bei der Deutschen
Telekom AG 92
Abb. 48: Steuerungskonzepte der Führung 93
Abb. 49: Dominante Steuerungskonzepte in Unternehmen 94
Abb. 50: Externe und interne Nutzenpotenziale für das Personal¬
management 99
Abb. 51: Zwei Perspektiven der Wertschöpfungsmessung 101
Abb. 52: Elemente für die Evaluation des Kontextes 102
Abb. 53: Unterscheidung der Managementebenen 103
Abb. 54: Kennzahlen für das Personalmanagement 109
Abb. 55: Kennzahlengliederung von Saratoga Europe 111
Abb. 56: Kennzahlen bei Hewlett Packard 112
Abb. 57: DuPont Kennzahlensystem 113
Abb. 58: Kennzahlensystem für den Cash Flow pro Mitarbeiter... 114
Abb. 59: Entwicklung eines selektiven Kennzahlensystems für das
Personalmanagement 115
Abb. 60: Prozessbezogene Kennzahlen für die Personalgewinnung 117
XVIII
Abb. 61: Ansätze zur Messung der Kundenzufriedenheit 119
Abb. 62: Eindrucks und Divergenzmessung 121
Abb. 63: Fragenbereiche eines Arbeitsbeschreibungsbogens 123
Abb. 64: Fragenbereiche zur Mitarbeiterzufriedenheit im EFQM
Modell 124
Abb. 65: Qualifikationsgruppen und Befähigung 126
Abb. 66: Totale Mitarbeitereffektivität nach Bühner 128
Abb. 67: Instrumente auf der Ebene der Mitarbeiter und ihr
Verbreitungsgrad 131
Abb. 68: Vergleich von Potenzial und Leistungsbeurteilung 134
Abb. 69: 360° Beurteilungskonzept 135
Abb. 70: Die Big Five der Persönlichkeit 138
Abb. 71: Praxisbeispiel von Scintilla AG für eine Trainingsunter¬
lage ein strukturiertes Interview von unternehmerischen
Schlüsselkompetenzen 140
Abb. 72: Ein multimodales Management Audit 142
Abb. 73: Beispiel für eine institutionalisierte wechselseitige
Beurteilung im Mitarbeitergespräch 144
Abb. 74: Abschätzung der Zeit und Kosten der Personalbeurteilung 146
Abb. 75: Personalportfolio nach Odiorne 147
Abb. 76: Portfolio (mit )unternehmerischen Verhaltens 147
Abb. 77: Personalbeurteilungsbogen der Hypo Vereinsbank für
eine Führungskraft 150
Abb. 78: Beurteilungsverfahren für das Verhalten im Team bei der
SEB Bank AG 151
Abb. 79: Beispiel für einen Bogen zur Mitarbeiterförderung 152
Abb. 80: Instrumente zur Messung der Qualität des Personal¬
managements durch den direkten Vorgesetzten 153
Abb. 81: Instrumente zur Messung der Qualität des Personal¬
managements durch die geführten Mitarbeiter 154
Abb. 82: Gestaltungsvorschläge für Mitarbeiterumfragen 156
Abb. 83: Fragebogen für die Mitarbeiter/.ufriedenheit 158
Abb. 84: Vergleich des Wichtigkeits und des Zufriedenheitsprofils 159
Abb. 85: Imageprofil 160
Abb. 86: Die beliebtesten Unternehmen in der Schweiz und
in Europa 161
Abb. 87: Mitarbeiterumfragen zur Messung der Qualität des
Personalmanagements durch die geführten Mitarbeiter. . . 161
Abb. 88: Fragebogen zur Messung der Qualität des Personal¬
managements auf der Stufe ABB Schweiz 167
Abb. 89: Auszug aus dem Fragebogen zur Messung der Qualität der
Personalabteilung auf der Ebene der ABB Gesellschaften . 168
XIX
Abb. 90: Beurteilung der Wertschöpfungsqualität der Personal¬
abteilung durch zentrale Bezugsgruppen 169
Abb. 91: Das Professionalitätskonzept der DGFP 170
Abb. 92: Die Wirkungs und die Konfigurationsprofessionalität
im Personalmanagement in 2005 170
Abb. 93: Die Professionalitätsmatrix in 2005 171
Abb. 94: Verbreitung der Zufriedenheitsmessung für die Personal¬
abteilung 172
Abb. 95: Risikomanagement bei der Münchner Rück 175
Abb. 96: Bewertungskonzepte für das Humanvermögen 177
Abb. 97: Jahresbilanzen 1969 und 1973 der R. G. Barry Corp. ohne
und mit Berücksichtigung des Humanvermögens 179
Abb. 98: Der Mitarbeiterzyklus 180
Abb. 99: Modell für die Messung der Anschaffungskosten der
Humanressourcen 181
Abb. 100: Modell für die Messung der Wiederbeschaffungskosten
der Humanressourcen 182
Abb. 101: Nettowertbeitrag von kurzzeitigen Entlassungen 183
Abb. 102: Bestimmungsgrößen des Wertes eines Mitarbeiters für
die Organisation 184
Abb. 103: Eintrittswahrscheinlichkeiten in Hierarchiestufen 185
Abb. 104: Grenzen der Nutzung von Benchmarking 191
Abb. 105: Kostenranking insgesamt 192
Abb. 106: Kosten Portfolio 193
Abb. 107: Verbreitung von Benchmarking zur Qualitätsbeurteilung
der Personalabteilung 194
Abb. 108: Kriterienkatalog für computerunterstützte Controlling¬
methoden 195
Abb. 109: Das Projekt Exzellenz in Human Resources bei der
BMW Group 196
Abb. 110: Ausgewählte Funktionen des Modul SAP ERP Human
Capital Management 197
Abb. 111: Unterstützung der Personalbeschaffung bei PeopleSoft .. 197
Abb. 112: Formen von Selbst Service im Personalmanagement .... 198
Abb. 113: Kernprozesse im Personalmanagement 204
Abb. 114: Evaluationsniveaus im Personalmanagement 206
Abb. 115: Phasenorientierte Messgrößendefinition 209
Abb. 116: Wertschöpfungsindikatoren für das Personalcontrolling . 213
Abb. 117: Wertschöpfungsindikatoren für das Personalmarketing.. 215
Abb. 118: Wertschöpfungsindikatoren für die Personalgewinnung . 217
Abb. 119: Kennzahlen für das Personalgewinnungscontrolling bei
Siemens Mobile Phones 218
XX
Abb. 120: Kennzahlen für das Personalgewinnungscontrolling bei
einem Wertpapierhandelsunternehmen 219
Abb. 121: Wertschöpfungsindikatoren beim Personaleinsatz 220
Abb. 122: Austritte 1997 bei ABB 222
Abb. 123: Wertschöpfungsindikatoren bei der Personalfreisetzung .. 223
Abb. 124: Lohngerechtigkeit und Indikatoren zur Messung 224
Abb. 125: Beispiel eines Bonus Incentive Programms für die
Mitglieder einer Auslandsniederlassung 225
Abb. 126: Wertschöpfungsindikatoren bei der Personalhonorierung. 227
Abb. 127: Prozesskette für die Weiterbildung bei der
Mercedes Benz AG 229
Abb. 128: Evaluationsniveaus bei der Aus und Weiterbildung 231
Abb. 129: Monitoring und Steuerungsgrundlagen bei der
Lufthansa Cargo AG 231
Abb. 130: Wertschöpfungsindikatoren bei der Personalentwicklung. 235
Abb. 131: Zentrale Konfliktdimensionen bei lateraler Kooperation . . 236
Abb. 132: Evaluation der Führungssituation nach dem Kontingenz
modell von Fiedler 237
Abb. 133: Evaluation des Reifegrads des Mitarbeiters für die Wahl
des Führungsstils nach dem Reifegradmodell von
Hersey/Blanchard 238
Abb. 134: Wertschöpfungsindikatoren bei der Personalführung .... 243
Abb. 135: Wertschöpfungsindikatoren für die Personaladministration 244
Abb. 136: Dimensionen der Wertschöpfungsmessung 251
Abb. 137: Beispiel für Ziele, ihre Operationalisierung und ihre
Messung im Personalbereich 257
Abb. 138: Dringlichkeits Wichtigkeits Portfolio bei der Festo AG... 259
Abb. 139: Systematik der Kundenbeziehungen 261
Abb. 140: Wichtigkeit der Managementqualifikationen für die
Personalabteilung 262
Abb. 141: Bewertung der Managementqualifikation durch den
Kunden 263
Abb. 142: Grundperspektiven der Leistungsmessung und
bewertung 264
Abb. 143: Elemente einer strategischen Entscheidung 265
Abb. 144: Grundmethoden von Wirtschaftlichkeitsanalysen 269
Abb. 145: Beispiel für eine Kostenvergleichsanalyse 269
Abb. 146: Beispiel für eine Kosten Nutzen Analyse 270
Abb. 147: Beispiel für eine Kosten Wirksamkeits Analyse 271
Abb. 148: Beispiel für eine Nutzwertanalyse 272
Abb. 149: Vorgehensweise für eine Wirtschaftlichkeitsanalyse 273
XXI
Abb. 150: Assessment Center Erfolgswirkungen bei unterschied¬
lichen Validitäten und Standardabweichungen (SD) der
Jahresleistung 278
Abb. 151: Schematischer Zusammenhang zwischen dem Unter¬
nehmenserfolg und der Zufriedenheit der Mitarbeiter ... 281
Abb. 152: Zufriedenheits Loyalitäts Beziehungen von Mitarbeitern 283
Abb. 153: Prinzipielle Ansatzpunkte für Management der Dienst¬
leistungsqualität des Personalbereichs 284
Abb. 154: Service Level Agreement für Personalmanagementdienst¬
leistungen bei der Schweizerischen Bankgesellschaft
Beispiel: Einführung neuer Mitarbeiter 286
Abb. 155: Wichtigkeit der Dienstleistungsqualifikationen für die
Personalabteilung 291
Abb. 156: Bewertung der Servicequalifikation durch den Kunden .. 292
Abb. 157: Fragebogen zur Qualität ausgewählter Dienstleistungen
der Personalabteilung 293
Abb. 158: Modell der Servicequalität für das Personalmanagement. 294
Abb. 159: Portfolio der Produkte bzw. Dienstleistungen des Wert¬
schöpfungscenters Personal 295
Abb. 160: Ergebnisse der Kundenbefragung zu den Dienstleistungen
der Personalabteilung 296
Abb. 161: Ergebnisse der Kundenbefragung zur Service Dimension
der Personalabteilung 297
Abb. 162: Erfahrung bei der Erhebung der Dienstleistungsqualität . 298
Abb. 163: Standards für die Moderatorvariablen 300
Abb. 164: Minimalstandards beim Schweizerischen Bankverein.... 301
Abb. 165: Human Ressourcen Bilanz und Wertschöpfungs¬
indikatoren 302
Abb. 166: Maßnahmen zur Kostensenkung im Personalbereich.... 308
Abb. 167: Idealtypen der Center Strukturen und ihre Bedeutung
für das Personalmanagement 310
Abb. 168: Gefahren bei der Budgetierung 313
Abb. 169: Vorgehensweise bei der Gemeinkostenwertanalyse 314
Abb. 170: Beispiel einer Gemeinkostenwertanalyse für die Personal¬
abteilung 315
Abb. 171: Vorgehensweise bei Zero Base Budgeting 316
Abb. 172: Vorgehensweise bei der Administrativen Wertanalyse ... 317
Abb. 173: Beispiel für Prozesskostenrechnung bei der Potenzial¬
erfassung für die Führungskräfteentwicklung 322
Abb. 174: Ablauf der Prozesskostenrechnung 323
Abb. 175: Beispiel der Prozesskostenrechnung I 324
Abb. 176: Beispiel der Prozesskostenrechnung II (nach Zielgruppen) 325
XXII
Abb. 177: Mengengerüst der Abrechnung Lohn Gehalt in einem
internationalen Handels u. Dienstleistungsunternehmen. 331
Abb. 178: Erfassung und Verrechnung der Kosten des Personal¬
managements 332
Abb. 179: Beispiel für Target Costing bei der Potenzialerfassung
für die Führungskräfteentwicklung 335
Abb. 180: Einstufige Deckungsbeitragsrechnung für die externe
Durchführung eines Assessment Centers 336
Abb. 181: Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung für die externe
Durchführung eines Assessment Centers 337
Abb. 182: Marketingstrategien für das Personalmanagement 338
Abb. 183: Erlöshöhe Erlösrisiko Portfolio 339
Abb. 184: Verrechnungspreispolitik der vier organisatorischen
Idealtypen 341
Abb. 185: Preisliste für die Personaldienstleistungen bei
Hewlett Packard 347
Abb. 186: Gemeinkosten Kontierungssystematik innerhalb eines
Funktionalressorts (Werks) der DaimlerChrysler AG 349
Abb. 187: Formular zur Weiterberechnung von Leistungen 350
Abb. 188: Balanced Scorecard als Rahmenkonzept zur Übersetzung
einer Strategie in operationale Größen 356
Abb. 189: Zielpyramide der Balanced Scorecard bei der
BMW Group 362
Abb. 190: Messgrößen für das Personalmanagement bei der
E. Breuninger GmbH 363
Abb. 191: Skandia Market Value Scheme 364
Abb. 192: »Skandia Navigator« 365
Abb. 193: Intellectual Capital Report: Renewal Development
Focus 366
Abb. 194: Intellectual Capital Report: Human Focus 366
Abb. 195: Zusammenhang zwischen Strategie und Leistungs¬
messung 368
Abb. 196: Ursache Wirkungs Beziehungen in der Balanced
Scorecard 369
Abb. 197: Balanced Scorecard bei der Deutschen Lufthansa 370
Abb. 198: Leistungszulage für das obere Management auf Basis der
Balanced Scorecard (BSC) 371
Abb. 199: Anteil der Unternehmen, die die BSC mit dem Anreiz¬
system verknüpfen 372
Abb. 200: Balanced Scorecard als integraler Bestandteil bei der
Verbesserung der Führungsinstrumente 373
Abb. 201: Kapitalbezogene Sichtweise des CVA für die SAP AG 376
XXIII
Abb. 202: Personalbezogene Sichtweise des CVA für die SAP AG... 377
Abb. 203: Relevanz der HR Betrachtung für DAX Unternehmen .. 378
Abb. 204: Balanced Scorecard als Werthebelbaum 379
Abb. 205: HR Cockpit als Werthebelbaum 380
Abb. 206: Strategisches Personalcontrolling im RAG Konzern 382
Abb. 207: Wirkzusammenhänge zwischen den Steuergrößen 382
Abb. 208: Messung der qualitativen Zielgrößen 383
Abb. 209: Messung der quantitativen Zielgrößen 384
Abb. 210: BSC für das Personalmanagement 385
Abb. 211: Messung der internen Effizienz bei der UBS AG 387
Abb. 212: Balanced Scorecard des Customer Contact Center von
ONE (Connect Austria GmbH) 388
Abb. 213: BSC für das Wertschöpfungscenter Personal 389
Abb. 214: Balanced Scorecard für die Personalabteilung 390
Abb. 215: Messgrößen für das Ziel Nr. 5 »Neue Strukturen mit
Leben füllen« der IBM 391
Abb. 216: Messgrößen für das Ziel Nr. 7 »Eigene Prozesse ver¬
einfachen« der IBM 392
Abb. 217: Beispiel für die Finanzperspektive einer BSC im Bildungs¬
bereich (Altana Pharma AG) 393
Abb. 218: Beispiel Balanced Scorecard Personal bei der REWE 394
Abb. 219: Das europäische EFQM Modell für Excellence 398
Abb. 220: Gewichtung der einzelnen Komponenten im euro¬
päischen EFQM Modell für Excellence 399
Abb. 221: Auswahl von Operationalisierungsvorschlägen zur
Komponente Führung 406
Abb. 222: Auswahl von Operationalisierungsvorschlägen zur
Komponente Mitarbeiterbezogene Ergebnisse 407
Abb. 223: RADAR Bewertungsmatrix für die Befähigerkompo¬
nenten des EFQM Modells 411
Abb. 224: RADAR Bewertungsmatrix für die Ergebniskompo¬
nenten des EFQM Modells 413
Abb. 225: Integration des EFQM Modells in die Balanced Scorecard 416
Abb. 226: Für das Personalmanagement besonders relevante
Komponenten des EFQM Modells 417
Abb. 227: Ziele in der Komponente Mitarbeiterbezogene Ergebnisse
auf den Hierarchieebenen bei der Siemens AG 423
Abb. 228: Balanced Scorecard des Deutschen Telekom Konzerns... 426
Abb. 229: Kurzzusammenfassung der Assessment Ergebnisse in
der Komponente »Mitarbeiter« bei der
HUBER+SUHNER AG 430
Abb. 230: Phasenschema der EFQM Einführung bei der UBS AG .. 431
XXIV
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