Chefsache Unternehmensnachfolge: ein Vater, ein Sohn und die fast gelungene Vernichtung eines Unternehmens ; 20 klassische Führungsfehler und ihre Lösung in einem spannenden Business-Tagebuch
Gespeichert in:
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| Format: | Buch |
| Sprache: | Deutsch |
| Veröffentlicht: |
München u.a.
Hanser
2004
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| adam_text | Inhalt
Gedanken zu diesem Buch III
Einsichten der Akteure 1
Der Einstieg 3
Der Sohn 12
Führungswelten 22
Die Fürsten 27
Die Querdenkerin 32
Zwei Frauen, besorgt 39
Versöhnung mit Knalleffekt 47
Der Entschluss 59
Herr der Situation 72
Die Konferenz 78
Der neue Geschäftsführer 87
Der Think Tank 94
Das Vakuum 101
Die Krankheit 114
Alles im Griff auf dem sinkenden Schiff 116
Besuch in Nürnberg 122
Die Akteure ratlos 125
Die Krise 128
Der Coach 136
Machtbalance 139
Küchengespräche 150
Zurück in der Realität 159
Letzte Anweisungen 169
Die Abrechnung 178
Der Schlussstrich 181
Die Durchblicker 190
Die Familienkonferenz 192
Manöverkritik 203
Die 20 wichtigsten Führungsfehler bei der Unternehmens¬
nachfolge 205
Fehler 1: Die gegenseitigen Erwartungen zwischen der alten
und jungen Generation werden nicht wirklich abgeglichen 206
Fehler 2: Das Anforderungsprofil und die Eignung des „Kandidaten
werden im Vorfeld nicht professionell abgeglichen 208
Fehler 3: Die Spielregeln der Zusammenarbeit in der
Übergangsphase sind nicht klar 210
Fehler 4: Das Timing für den Rückzug des alten Managements
ist nicht glasklar 212
Fehler 5: Die alte Generation kann bei ihren Interventionen nicht
mit ihrer Rollenvielfalt umgehen 214
Fehler 6: Unterschiedliche Wertauffassungen zwischen der alten
und neuen Generation werden unterschätzt 216
Fehler 7: Die wirklichen Konflikte werden vermieden und auf
die Sachprobleme projiziert 218
Fehler 8: Es gibt keine transparente Kommunikation zwischen
allen Beteiligten im Gesamtprozess 220
Fehler 9: Der Nachfolger/die Nachfolgerin hat
keine eigene Lobby 222
Fehler 10: Der Nachfolger beherzigt nicht die Regel
der „ersten 100 Tage 224
Fehler 11: Der Nachfolger stolpert in die neue Aufgabe, anstatt
seinen „Tag null zu inszenieren 226
Fehler 12: Der Nachfolger hat kein eigenes „Prestigeprojekt
zum Start 228
Fehler 13: Der Nachfolger demonstriert zu viel Abhängigkeit von
„den Alten 230
Fehler 14: Der Nachfolger geht zu schnell/zu radikal vor 232
Fehler 15: Das alte Management lässt nicht los/vertraut nicht 234
Fehler 16: Der Nachfolger hat keine klare Vision für sich und für
das Unternehmen 236
Fehler 17: Die „graue Organisation wird missachtet oder nicht
erkannt 238
Fehler 18: Die mittlere Führungsebene wird nicht wertgeschätzt
und eingebunden 240
Fehler 19: Probleme in der Nachfolge werden „bilateral gesehen
und nicht systemisch betrachtet 242
Fehler 20: Berater und Coachs werden erst dann hinzugezogen,
wenn das Scheitern der Nachfolge bereits absehbar ist 244
VI
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