Strategische Krankenhausführung: vom Lean Management zum Balanced Hospital Management
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| Format: | Hochschulschrift/Dissertation Buch |
| Sprache: | Deutsch |
| Veröffentlicht: |
Bern [u.a.]
Huber
2002
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| Ausgabe: | 1. Aufl. |
| Schriftenreihe: | Management im Gesundheitswesen
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Geleitwort 9
Vorwort 11
1 Einführung 15
1.1 Problemstellung 15
1.2 Zielsetzung 27
1.3 Vorgehensweise 35
2 Systemkonzept zum Balanced Hospital Management 41
2.1 Das Balanced Management im Spannungsfeld multipler Referenzpunkte 41
2.2 Operationalisierung des Krankenhausmanagements durch die Logik der
Systemwirtschaftlichkeit 52
2.3 Fundamentalprinzip effizienter und effektiver Versorgung 55
2.4 Schaffung und Aufrechterhaltung von Wettbewerbsvorteilen in
dynamischen Umwelten 63
2.4.1 Wettbewerbsbedingungen von Krankenhäusern 63
2.4.2 Grundlage und Bezugsobjekt von Wettbewerbsvorteilen 65
2.4.3 Wettbewerbsvorteile von Krankenhäusern 68
2.4.4 Synthese von strategischer und operativer Exzellenz als
Anforderung an Wettbewerbsfähigkeit in dynamischen Umwelten 73
2.5 Wettbewerbsvorteile durch ein mehrdimensionales Innovationsmanagement 80
2.5.1 Mehrdimensionalität von Krankenhausinnovationen 81
2.5.2 Veränderungsgrad von Innovationen 84
2.5.3 Besonderheiten eines Innovationsmanagements in Krankenhäusern 89
2.5.4 Entstehung von Innovationen 90
2.5.5 Promotoren und Hemmfaktoren im Innovationsprozeß 91
2.5.6 Zeitinduzierte Wettbewerbsvorteile 94
3 Dynamische Analyse interner und externer
Erfolgspotentiale 97
3.1 Das Model! der Erfolgspotentialanalyse 99
3.2 Analyse systemexterner Kräftefclder 104
3.2.1 Politisch-rechtliches Aktions- und Kräftefeid 104
3.2.2 Das gesundheitspolitische Kräftefeld im engeren Sinne 108
3.2.3 Markt- und Wettbewerbskonstellation von Krankenhäusern U3
3.2.3.1 Aktuelle Entwicklungen und Prognosen 113
3.2.3.2 Besonderheiten und Trends des Gesundheitsmarktes 115 ;
3.2.3.3 Branehendynamik und Konkurrenzsituation 120
3.2.3.4 Bezugsrahmen zur Konkurrenzanalyse in dynamischen [
Umwelten 126
3.2.3.5 Strategische Gruppen als branchenspezitische
Mikroinstitutionen 127
3.2.3.6 Absatzmarktkonstellation des Krankenhauses 133 .
3.2.3.6.1 Der Patient als Primärkunde 133
3.2.3.6.2 Krankenkassen als Sekundärkunden 139
3.2.3.7 Analyse der Bcschaffungsmarktkonstellation 141
3.2.3.8 Analyse des medizinischen und technischen Umfelds 142 ;
3.2.3.8.1 Besonderheiten des medizinischen Fortschritts 142
3.2.3.8.2 Innovative Technologien revolutionieren die
Gesundheitsversorgung 146
3.2.3.8.3 Auswirkungen des Internet auf die
Gesundheits Versorgung 148
3.2.3.8.4 Medizinische Trends des 21. Jahrhunderts 151
3.3 Analyse systeminterncr Einflußgrößen 151
3.3.1 Der Resource Based View als analyseleitender Bezugsrahmen 153
3.3.2 Konstitutionelle und strukturelle Veränderungen 157
3.3.3 Personalwirlschaftlichc Aspekte 161
3.3.4 Medizinisch-technologische Beschaffenheit der Ausstattung des
Krankenhauses 162 ;
3.3.5 Systeminput des Krankenhauses 163 ;
3.3.6 Dienstleistungsimmanenter Systemoulput als Gestaltungsparameter 164
^•4 Operative Exzellenz von Krankenhäusern 167
4.1 Vom Lean Management zum Balanced Hospital Management (BHM) 167
4.2 Gestaltungsprinzipien der operativen Exzellenz 169
4.2.1 Lean Management als Basisanforderung der operativen Exzellenz 169
4.2.2 Realisierung von methodischen und Attitüden-Prinzipien
(prozessuale Prinzipen) 172
4.2.2.1 Methodische Prinzipien 172
4.2.2.1.1 Prinzip der Ganzheitlichkeil 172 ;
4.2.2.1.2 Prinzip der Prozeßorientierung 175
4.2.2.2 Attitüden Prinzipien 178
4.2.2.2.1 Sachorientierung vor Wertorientierung 178
4.2,2=2.3 „Mastery durch Perfektion im Detail 179
4.2.2.2.4 Vermeidung von Verschwendung 180
4.2.2.2.5 Patientenorientierung und Gonvenience 185
4.2.3 Inhaltliche Gestaltungsprinzipien des Lean Managements 190
4.2-3.1 Gestaltung der erweiterten Versorgungskette von
Krankenhäusern 190
4.2.3.2 Reduktion der Organisationskomplexität in
Krankenhäusern 194
4.2.3.3 Perspektivenwechsel vom Sach- zum Humanvermögen 200
4.2.3.4 Gestaltung der erweiterten Versorgungskette als ein
lernendes System 206
4.2.3.5 Integrierte Betrachtung der Potential-, Prozeß- und
Ergebnisebene 210
4.3 Systemwirtschaftlichkeitsbetrachtung von Krankenhäusern 213
4.3.1 „Aktivitäten als Optimierungsparameter der
Systemwirtschaftlichkeit 213
4.3.2 Grundziige der Aktivitätennetzwerk-Analyse (ANA) 214
4.3.3 Prozeßorientierte Optimierung von Krankenhausaktivitäten 220
4.4 Das Agilitätskonzept als Erweiterung des Lean Managements unter
dynamischen Wettbewerbsbedingungen 223
4.4.1 Dynamisierung des Wettbewerbsumfelds im Gesundheitssektor 223
4.4.2 Strategische und operative Agilität als Antwort auf
Diskontinuitäten 227
4.4.3 Bezugsrahmen zur Management-Agilität im Gesundheitssektor 232
4.5 Strategische Standardisierung 239
4.5.1 Best Practices und Routinen als strategische Optionen 239
4.5.2 Die „Focused Health Care Factory als Basis der Strategischen
Standardisierung 247
5 Strategische Exzellenz von Krankenhäusern 253
5.1 Integratives Portfolio-Management in Krankenhäusern 254
5.1.1 Markt-Portfolios als Instrument der strategischen
Geschäftsfeldplanung von Krankenhäusern 256
5.1.1.1 Die BCG-Matrix und ihre Anwendung im
Gesundheitsbereich 257
5.1.1.2 Kritische Würdigung des Leistungsvermögens der
„konventionellen Instrumente zur strategischen
Geschäftsfeldplanung 259
5.1.1.3 Modifizierte BCG-Matrix für den Gesundheitsbereich 262
5.1.1.4 Multiattributive Marktportfolios („Business Screens ) 266
5.1.2 Das Medizin-Portfolio als Basis der strategischen Neuausrichtung
von Krankenhäusern 268
5.1.2.1 Vorbemerkungen 268
5.1.2.1.1 Perspektive des Medizinmanagements 270
5.1.2.1.2 Erosion der medizinischen Substanz 273
5.1.2.1.3 Überlebenssicherung durch eine medizinische :
Pionier-Position 274 ;
5.1.2.1.4 Einordnung des Medizinmanagements in das
BHM-Modell 276
5.1.2.2 Darstellung des Medizin-Portfolio (MPF) 277 i
5.1.2.2.1 Aufbau eines Medizin-Portfolios (MPF) 278
5.1.2.2.2 Abi auf der Medizin-Portfolio-Analyse 281 |
5..1.2.2.3 Indikatoren der medizinischen Planung 283 i
5.1.2.2.4 Ableitung einer ziclführenden Medizin-Strategie 295 :
5.1.3 Steuerung von Krankenhäusern über multiple Portfolios 298
5.2 Innovatives Servicernanagement 301
5.2.1 Die Wertinnovation als Wachstumsoption für Krankenhäuser 302 ,
5.2.2 Möglichkeiten gradueller Serviceinnovationen 304
5.3 Versorgungsketten und -architekturen als Wachstumsoptionen 311
5.3.1 Supply Chain Management als neues Paradigma für Krankenhäuser 311
5.3.1.1 Konzeptionelle Grundlagen eines
Supply Chain Managements 315
5.3.1.2 Agile Versorgungsketten 316
5.3.2 Business Migration in der Gesundheitsbranche 318
5.3.2.1 Perspektivenwechsel zum Wertschichtenwettbewerb 319
5.3.2.2 Neues Verständnis der Versorgungsarchitektur von
Krankenhäusern 321
5.3.2.3 Up-market- versus Down-market-Migration 323
6 Abschließende Bemerkungen 325
6.1. Zusammenfassung 325
6.2 Ausblick 329
Literaturverzeichnis 337
Abkürzungsverzeichnis 405
Index 409
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