Schnittstellenmanagement zwischen F&E und Marketing in der Riechstoffindustrie:
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| Format: | Hochschulschrift/Dissertation Buch |
| Sprache: | Deutsch |
| Veröffentlicht: |
Göttingen
Cuvillier
1999
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| adam_text | INHALTSVERZEICHNIS
VORWORT 1
INHALTSVERZEICHNIS 3
ABBILDUNGSVERZEICHNIS 7
TABELLENVERZEICHNIS 8
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS 9
1. KAPITEL
EINFÜHRUNG................................... ......... _.„.„. „..„„_..„„ ___™_™_.._m„....10
PROBLEMSTELLUNG 10
ZIELSETZUNG 17
VORGEHENSWEISE 18
2. KAPITEL
DIE RIECHSTOFFINDUSTRIE MIT IHREN STRUKTUREN UND PRODUKTEN,
DER PRODUKTINNOVATIONSPROZESS, DIE FUNKTIONSBEREICHE F E UND
MARKETING UND DEREN ABSTIMMUNGSPROBLEME 19
/ 2.1. STRUKTURELLE DATEN ÜBER DIE RIECHSTOFFBRANCHE 19
2.1.1. gegenstand der branchentätigketr 19
2.12. Marktdaten 19
2.1.3. Besonderheiten des Marketings für Parfümole 22
,. 2.2. DIE PRODUKTE DER RIECHSTOFFINDUSTRIE. 25
2.2.1. BEGRIFFSABGRENZUNG 25
2.2.2. RIECHSTOFFE IN DER BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHEN LITERATUR 25
2.2.3. RIECHSTOFFE IN DER NATURWISSENSCHAFTUCHEN FACHLITERATUR 27
23. DER PRODUKüNNOVATIONSPROZEB IN DER RIECHSTOFFINDUSTRIE—27
2.3.1. Bestimmung des Zielmarktes 28
2.3.2. ideenfindung 29
2.3.3. ideenbewertung 30
2.3.4. parfumölkonzeptionsphase 30
2.3.5. PARFÜMOLKOMPOSrnONSPHASE 31
2.3.6. Riechstofftests 31
2.3.7. Bemusterungsphase 32
2.4. DIE FUNKTIONSBEREICHE MARKETING UND F E IN DER
riechstoffindustrie 32
2.4.1. der Funktionsbereich Marketing 32
2.4.1.1. Historische Entwicklung des Marketings w derRiechstoffindustrie 32
2.4.1.2. funktionen der marketingmitarbeiter 34
2.4.1.3. Marketing Organisation 36
2.4.1.4. Marketingprozesse für Parfümole der Riechstoffunternehmen 38
2.4.1.4.1. KUNDENVERHALTEN BEI PaRFÜMÖLTRANSAKTIONEN 38
2.4.1.4.2. Marketing zurFOrderung des Parfumolabsatzes 39
2.4.1.4.3. Marketing für Dienstleistungen der Riechstoffunternehmen 39
2.4.1.5. Standardisiertes PRODUKTMARKEnNGVs. individualisiertes
DlENSTLEISTUNGSMARKETING UND SCHNITTSTELLENMANAGEMENT 44
2.4.2. F E in der Riechstoffindustrie 45
3
2.4.2.1. Parfcmeure und deren Funktionen 45
2.42.1.1. PARFUMOLKREATION 48
22.4.1 2. ParfOmoumitation 49
2A22. ABGRENZUNG PARFÜMOLENTWICKLUNG ZUR F E 52
2.42.3. Abgrenzung parfümolentwicklung zu industrieller
produktentwicklung 53
2.42.4. Das spezifische der Parfomölentwicki.ung 54
15. URSACHEN FÜR ABSTIMMUNGSPROBLEME ZWISCHEN F E UND
MARKETING «
2.5.1. ÜBERSETZUNGSPROBLEME ZWISCHEN MARKETING UND PARFOMEUREN 61
2.52. Besondere Problematik der Zusammenarbeit zwischen ParfOmeuren und
MARKEnNGMnARBHTERN 62
2.53. unklares Verständnis und Selbstverstandnis von ParfOmeuren und
markenngmitarbeitern in der branche 64
2.5.4. unterschiedliche ziel vorstellungen in f e und marketing 66
2.5.5. Emotionale Konflikte in beiden Bereichen 67
2.6. SCHWIERIGKEITEN EINER WISSENSCHAFTLICH THEORETISCHEN
behandlung der abstimmungsprobleme 68
2.6.1. gefahr einseitig mechanistischer beherrschung der
abstimmungsprobleme 69
2.62. Das idelogisch normative Problem 70
2.6.3. Die Bedeutung der „olfaktorischen Anschauung 71
2.6.4. Interdisziplinäre Anforderungen und Probleme 73
2.7. UMFELDBEDINGUNGEN UND D3RE BEDEUTUNG FÜR DIE ABSTIMMUNGS¬
PROBLEMATIK ZWISCHEN F*E UND MARKETING 75
2.7.1. Die technologische Umfelddimension 76
2.72. Die ökologische Umweltdimension 78
2.7.3. Die soziale und kulturelle Umfelddimension 79
2.7.4. Die wirtschaftliche Dimension 81
3. KAPITEL
ORGANISATIONSTHEORETISCHE GRUNDLAGEN DES
SCHNITTSTELLENMANAGEMENTS 83
3.1. BEGRIFF DER BETRIEBLICHEN SCHNITTSTELLE __ «3
3 2. ZUR ENTSTEHUNG DES SCHNITTSTELLENPROBLEMS 87
32.1. die Organisationsstruktur 88
322. mangel im bereich der arbensteilung und spezialisierung— 92
32.3. Mängel bei der Abstimmung 93
33. wirkungsbereich und instrumente des
SCHNTTTSTELLENMANAGEMENTS 95
3.3.1. der wirkungsbereich 95
3.3.1.1. Wirkungsbereich „Koordination 96
3.3.1.2. Wirkungsbereich „Motivation 96
3.32. Die Instrumente 98
3.32.1. spezialisierte instrumente zur schntttstellenüberbrückung 98
3.322. ergänzende instrumente zur schntttstellenuberbrückung 101
3.4. KRITISCHE DISKUSSION DER INSTRUMENTE 105
3.5. ZWISCHENFAZIT 107
4. KAPITEL
THEORETISCHER BEZUGSRAHMEN FÜR EIN
SCHNITTSTELLENMANAGEMENT ZWISCHEN F*E UND MARKETING
IN DER RIECHSTOFFINDUSTRIE__..___ , „_108
4.1. rahmenbedingungen des abstimmungsprozesses 108
4.1.1. Grundlegende Rahmenbedingungen 110
4.12. Produkttypologische Rahmenbedingungen 111
4.1.3. Rechtliche Rahmenbedingungen 113
4.1.3.1. Steuerliche Rahmenbedingungen 113
4.1.3.2. Auflagen und Verbote 113
4.1.3.3. Urheberrechtliche Rahmenbedingungen 114
4.2. ebenen des abstimmungsprozesses 115
4.2.1. Strategische Ebene 115
4.2.1.1. Das SGE Konzept zur Koordination von F E und Marketing 116
4.2.1.2. alternative Geschaftsfeldstrategien 117
4.2.1.2.1. Umfassende PREiSFUHRERscHAFTSTRATEGiE 118
4.2.1.2.2. QualitAtsfuhrerschaftstrategie 119
4.2.2. Operative Ebene 122
4.3. PHASEN DES ABSTIMMUNGSPROZESSES 123
4.3.1. Problemanalyse Phase 123
4.3.1.1. Unternehmensinterne Problemanalyse 125
4.3.1.2. Verwenderbezogene Problemanalyse 128
4.3.1.2.1. Problematik der Marktforschung 128
4.3.122. Anforderungen und Probleme duftspezifischer
Informationsgewinnung 131
4.3.2. Parfumölkonzeptionsphase 133
4.3.2.1. Aufgabenformulierung in einem Pflichtenheft 133
4.3.2.1.1. Von Anforderungen zu Aufgaben 133
4.3.2.1.2. Funktionen und Inhalte eines Pflichtenheftes zur
Parfümolentwickluno 135
4.3.3. PaRFUMOLKOMPOSITIONSPHASE 138
4.3.4. Ziele des Schnittstellenmanagements wahrend der
Parfumolkonzeptions undKompositionsphase 140
4.3.4.1. Abstimmung und Bewertung 140
4.3.4.2. sicherstellung von Motivation, Koordination und
konfliktbewaltigung 142
4.3.4.3. Sicherung der Abstimmungseffizienz 145
4.4. beurteilungsmaßstäbe für die schnittstellengestaltung
ZWISCHEN F E UND MARKETING 14«
4.4.1. Entscheidungsquautät an der Schnittstelle 152
4.4.2. Abstimmungskosten an der Schnittstelle 153
4.4.3. Zettbedarf der Abstimmung an der Schnittstelle 154
4.4.4. Verhaltenswirkungen an der Schnittstelle 155
5. KAPITEL
GESTALTUNGSOPTIONEN DER SCHNITTSTELLE ZWISCHEN F E UND
MARKETING IN DER RIECHSTOFFINDUSTRIE 15«
5.1. SYSTEMATISIERUNG DER GRUNDSÄTZLICHEN OPTIONEN FÜR DHC
SCHNTTTSTELLENGESTALTUNG ZWISCHEN F E UND MARKETING 156
5.2. GESTALTUNGSOPTIONEN AUF STRATEGISCHER EBENE 157
5.2.1. die autoritare schnittstellengestaltung von f e und marketing
auf strategischer ebene 15*
5.2.1.1. die hierarchische abstimmung auf strategischer ebene 158
5.2.1.2. Die Schnittstellengestaltung durch einen zusätzlichen
SGE Manager 161
5.2.2. Die partizipative Schntttstellengestaltung von F E und Marketing
auf strategischer Ebene 1Ä3
5.2.2. l. dauerhaft angelegte Teamarbeit zwischen F E und Marketing 166
5.2.2.1.1. Die vollzeitlichen strategischen Arbeitsgruppen 166
5.2.2.1.2. Die teilzeituchen strategischen Kollegien 167
5
522.2. Befristete Teamarbeit zwischen F E und Marketing 172
5.255.1. Vou zettuche strategische Projektteams 172
22. Thlzettliche strategische Projektkollegien 178
53. GESTALTUNGSOPTIONEN AUF DER OPERATIVEN EBENE 180
5.3.1. UNPERSONUCHE MASNAHMEN DER SCHNimmmJGESTALTUNG 183
5.3.1.1. koordination durch regeln und programme 184
5.3.1.2. koordination durch plane 185
5.3.2. Persönliche Mainahmen zur Schntttstellengestaltung 187
5.3.2.1. hierarchische Abstimmung auf operativer ebene 187
5.35.2. einsatz unipersonaler koordinationsorgane 188
5.323. einsatz multipersonaler koordinationsorgane 189
5.4. vergleichende beurteilung strategischer und operativer
gestaltungsmabnahmen 190
5.4.1. ENTSCHEIDUNGSQUALITAT 191
5.4 2. Verhaltenswirkungen 196
5.4.3. abstimmungskosten 199
5.4.4. abstimmungszeit 200
5.4.5. Fazit 202
6. KAPITEL
PRAKTISCHE EMPFEHLUNGEN FÜR DIE UNTERNEHMENSFÜHRUNG 205
6.1. SCHNITTSTELLENGESTALTUNG ZWISCHEN F E UND MARKETING IM
RAHMEN EINER UMFASSENDEN PREISFÜHRERSCHAFTSTRATEGIE 205
6.1.1. Innerhalb der Parfümolkonzeptionsphase 205
6.12. INNERHALB DER PaRFUMOLKOMPOSITIONSPHASE 509
6.2. DIE SCHNTTTSTELLENGESTALTUNG ZWISCHEN F E UND MARKETING
IM RAHMEN EINER QUALITÄTSFÜHRERSCHAFTSTRATEGIE 212
65.1. INNERHALB DER PARFÜMOLKONZEPTIONSPHASE 213
65.1.1. DER KEY ACCOUNT MaNAGER ALS UNIPERSONALES K0ORDINATIONSORGAN...514
65.15. Der Category Manager als unipersonales Koordinationsorgan 216
6.2.1.3. Kollegien und Projektteams als multipersonale
Koordinationsorgane 217
6.25. innerhalb der parfumolkompositionsphase 219
6.25.1. der key account manager als unipersonales koordinationsorgan....219
65.25. Der Category Manager als unipersonales Koordinationsorgan 220
6.25.3. der prozeb manager als ergänzendes unipersonales
koordinationsorgan 221
6.25.4. kollegien als zusätzliche multipersonale koordinationsorgane 222
63. ZUSAMMENFASSUNG 222
7. KAPITEL
SCHLUB UND AUSBLICK. 225
7.1. GRENZEN EINES SCHNITTSTELLENMANGEMENTS 225
7.2. WEITERFÜHRENDE FRAGEN 228
LITERATURVERZEICHNIS 231
GLOSSAR 253
ANHANG 255
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 1: Bezugsrahmen eines Schnittstellenmanagements S. 109
Abbildung 2: Untemehmensinterne Problemanalyse S. 126
Abbildung 3: Zusammenhang zwischen Autonomie und
Kommunikationskosten nach Frese S. 1 SO
Abbildung 4: Abstimmungsbeispiel nach Schnelle S. 173
7
TABELLENVERZEICHNIS
Tabelle 1: Das Spektrum industrieller Parfllmölentwicklung S. 57
Tabelle 2: Interdisziplinäre Erkenntnisbereiche S. 74
Tabelle 3: Ergänzende Instrumente zur Überbrückung der
Schnittstellenprobleme in Anlehnung an Brockhoff S. 102
Tabelle 4: Produkttypologische Ausprägungen bei Parftimölen S. 112
Tabelle 5: Systematisierung teamorientierter Strukturen
in Anlehnung an Link und Redel S. 165
Tabelle 6: Beurteilung der branchenbezogenen Maßnahmen zur
Schnittstellengestaltung zwischen F E und Marketing S. 204
Tabelle 7: Maßnahmen zur Uberbrückung der Schnittstellen¬
probleme im Rahmen der Qualitätsfuhrerschaftstrategie S. 224
Tabelle S: Maßnahmen zur Uberbrückung der Schnittstellen¬
probleme im Rahmen der Preisruhrerschaftstrategie S. 224
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