Kostenmanagement und prozeßorientierte Kostenrechnung im Handel: konzeptionelle Grundlagen einer internen Marktorientierung durch Verrechnungspreise
Gespeichert in:
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| Format: | Hochschulschrift/Dissertation Buch |
| Sprache: | Deutsch |
| Veröffentlicht: |
Frankfurt am Main [u.a.]
Lang
1997
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| Schriftenreihe: | Schriften zu Distribution und Handel
24 |
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| Umfang: | XXV, 263 S. |
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XIII
Inhaltsverzeichnis
XX
Abbildungsverzeichnis XXII
Tabellenverzeichnis XXIV
Abkürzungsverzeichnis XXVI
Mathematische Symbole . , . XXVII
rormel Verzeichnis 1. Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit 1.1. Bedeutung des Prozeßkostenmanagements für Handelsunternehmen 1
1.2. Zielsetzung und Vorgehensweise der Arbeit 2. Grundlagen des Prozeßkostenmanagements im Handel .9
2.1. Grundbegriffe und Definitionen 9
2.1.1. Grundbegriffe betrieblicher Prozesse . . 14
2.1.2. Grundlagen der Koordination 2.2. Vorüberlegungen zur Gestaltung des Kostenmanagements 18
2.2.1. Das Prozeßmanagement als Bezugsrahmen für das Prozeßkosten- ^
management 2.2.2. Struktur des Kostenmanagements in Handelsunternehmen 22
2.3. Ausgestaltung einer Kosten- und Leistungsrechnung im Handel 24
2.3.1. Beziehungen zwischen Kosten und Leistungen in Handelsunter- 24
nehmen 27
2.3.2. Bildung von Kostenkategonen 2.3.3. Anforderungen an eine Kosten- und Leistungsrechnung 31
2.4. Maßnahmen der Kostenbeeinflussung in Handelsunternehmen 35
2.4.1. Allgemeine Maßnahmen zur Kostenbeeinflussung in Handelsunter- ^
nehmen " 39
2.4.1.1. Produktbezogene Maßnahmen 41
2.4.1.2. Prozeßbezogene Maßnahmen
XIV
2.4.1.2.1. Prozeßablaufbezogene Maßnahmen zur isolier¬
ten Optimierung der Prozesse 42
2.4.1.2.2. Prozeßablaufbezogene Maßnahmen zur proze߬
übergreifenden Optimierung 44
2.4.1.2.3. Prozeßleistungsbezogene Maßnahmen 47
2.4.1.3. Mitarbeiterbezogene Maßnahmen 51
2.4.2. Verhaltensbeeinflussung mit der Hilfe von Verrechnungspreis¬
systemen 56
2.4.2.1. Verrechnungspreise in der Literatur 57
2.4.2.2. Verrechnungspreise als Instrument des Kostenmanagements
im Handel 60
2.4.2.2.1. Verrechnurigspreise zum Zwecke der Steuerung
dezentraler Einheiten im Rahmen des Kosten¬
managements 60
2.4.2.2.2. Verrechnungspreise zum Zwecke der Verhal¬
tensbeeinflussung und Motivation der Mitar¬
beiter im Rahmen des Kostenmanagements 63
2.4.2.3. Anforderungen an ein Verechnungspreissystem unter der
Zielsetzung der Mitarbeitermotivation 74
2.4.2.4. Ein Verrechnungspreissystem zur Mitarbeitermotivation 77
2.4.2.4.1. Festsetzung von Verrechnungspreisen durch
Verhandlung 78
2.4.2.4.2. Festsetzung von Verrechnungspreisen durch das
Zielkostenkonzept 80
2.4.2.4.3. Determinanten für die Ermittlung von Verrech¬
nungspreisen durch Verhandlungen und durch
das Zielkostenkonzept *'
2.4.2.5. Diskussion des konzipierten Verrechnungspreissystems °2
2.5. Zur Verwendbarkeit moderner Kostenrechnungssysteme in Handelsunter¬
nehmen "
2.5.1. Grenzplankostenrechnung 2.5.2. Deckungsbeitragsrechnung mit relativen Einzelkosten 2.5.3. Methode der Direkten-Produkt-Rentabilität (DPR) 91
97
2.5.4. Prozeßkostenrechnung 2.5.5. Vergleich der Kostenrechnungssysteme und Abschlußbetrachtung ' "4
3. Das Konzept der ganzheitlichen Prozeßkostenrechnung zur Entscheidungs¬
unterstützung im Kostenmanagement 3.1. Über die Beziehung zwischen Entscheidungen, Kalkulationsobjekten und
Prozessen
XV
3.2. Untersuchung der handelsbetrieblichen Prozesse 108
3.2.1. Struktur der handelsbetrieblichen Prozesse 108
3.2.1.1. Funktionale versus prozeßorientierte Gliederung in
Handelsunternehmen 108
3.2.1.2. Ein Modell zur Einteilung eines Handelsunternehmens in
Prozesse und Teilprozesse 11 1
3.2.2. Prozeßanalyse 115
3.2.2.1. Vorgehensweise der Prozeßanalyse 115
3.2.2.2. Weitere Ausgestaltung der Prozeßanalyse 126
3.2.2.3. Notwendigkeit und Nutzen der Prozeßanalyse 127
129
3.3. Entscheidungsfindung 3.3.1. Generelle Vorgehensweise bei der Entscheidungsfindung 129
3.3.1.1. Formalisierung der Handlungsalternativen 130
3.3.1.2. Bewertung der Handlungsalternativen 135
3.3.2. Interdependente Entscheidungen 3.3.2.1. Interdependenzbegriffundlnterdependenztypeninder
Literatur "" ,„
3.3.2.2. Interdependente Entscheidungen über Kalkulationsobjekte 48
3.3.2.3. Interdependente Prozesse 3.3.2.4. Interdependente Entscheidungen innerhalb von Prozessen 154
3.3.2.5. Möglichkeiten und Grenzen der ganzheitlichen Prozeß-
kostenrechnung bei der Koordination von Interdependenzen. 13*
3.4. Wirtschaftlichkeitskontrolle 3.4.1. Beurteilung der Wirtschaftlichkeit der Prozeßleistungserstellung 162
3.4.2. Beurteilung der Wirtschaftlichkeit der Prozeßleistungsnutzung 166
1 ÄÄ
3.5. Kritische Würdigung der ganzheitlichen Prozeßkostenrechnung 4- Verhaltensbeeinflussung der Mitarbeiter im Rahmen des Prozeßkosten- ^ ^
managements 41. Voraussetzungen für eine erfolgreiche Verhaltensbeeinflussung 4-2. Verhaltensbeeinflussung mittels qualitätsabhängiger Verrechnungspreise ^
(Steuerungspreise) 174
4.2.1. Anforderungen an Leistungsbeurteilungsgrößen 175
4.2.2. Zielsetzungen von Steuerungspreisen 176
4-3. Steuerungskosten und -erlöse auf Verhandlungsbasis
XVI
4.3.1. Bestimmung der Steuerungskosten- und Steuerungserlössätze 180
4.3.2. Funktionen von Steuerungskosten und -erlösen - dargestellt an
mehreren Beispielen 188 j (
4.3.3. Wirkungen von Steuerungskosten und -erlösen 192 [
i
4.3.4. Beurteilung der Steuerungsprozeßergebnisse 196
4.4. Steuerungskosten und -erlöse auf Zielkostenbasis 201
4.4.1. Zielkostensätze durch Target-Costing 204
I 4.4.2. Zielkostensätze durch Benchmarking 207
4.4.3. Beurteilung der Steuerungsprozeßergebnisse 215
4.5. Steuerungskonzept des Prozeßkostenmanagements für ein Handelsunter¬
nehmen 217
4.5.1. Zentrales versus dezentrales Steuerungskonzept: Kosten- und Erlös-
Center 217
4.5.2. Vor- und Nachteile einer Prozeßsteuerung durch Kosten- und Erlös-
Center 220
4.5.3. Probleme beim Einsatz des Prozeßkostenmanagements in der
Handelspraxis 225
5. EDV-Unterstützung des Kostenmanagements 230
5.1. Begriffsabgrenzungen 230
5.2. Informationsprogramm eines Managementinformationssystems 230
933
5.3. Funktionen des Prozeßinformationssystems l
5.3.1. Systemgestützte Bewertung von kalkulationsobjektbezogenen Hand¬
lungsalternativen mit Deckungsbeiträgen 5.3.2. Systemunterstützung der prozeßübergreifenden Steuerung "J
5.3.3. Systemunterstützung der prozeßintemen Steuerung 2
939
5.3.4. Notwendigkeit und Nutzen der beschriebenen Funktionen "
5.4. Darstellung der Datenbasis des Prozeßinformationssystems als Entity-
Relationship Modell 5.4.1. Einführung in das Entity-Relationship-Modell
XVII
5.4.2. Beschreibung der Datenbasis des Prozeßinformationssystems mit
Hilfe eines Entity-Relationship-Modells 244
5. Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse und Gestaltungsempfehlungen für
das Prozeßkostenmanagement im Handel 246
Literaturverzeichnis 252
XVIII
Abbildungsverzeichnis A
Abb. 1: Das Kostenmanagement in Handelsunternehmen 23
Abb. 2: Der Dispositionszeitpunkt der Kosten in den drei Kostenkategorien 29
Abb. 3: Die Disponibilitätsstufen eines Prozesses und die Einteilung der Kosten in
Kostenkategorien 30
Abb. 4: Abbaufähige Prozeßniveaukosten 31
Abb. 5: Systematik der Maßnahmen des Kostenmanagements 37
Abb. 6: Systematik der prozeßbezogenen Maßnahmen 42
Abb. 7: Die logische Abfolge von mitarbeiter-, prozeßleistungs- und proze߬
bezogenen Maßnahmen 48
Abb. 8: Die Formel zur Berechnung der Direkten Produkt-Rentabilität 92
Abb. 9: Warenbezogene Tätigkeiten im DHI-DPR-Modell 94
Abb. 10: Im DPR-Modell erfaßte Kostenarten bestimmter Tätigkeitsbereiche 95
Abb. 11: Inanspruchnahme von Prozeßleistung durch Kalkulationsobjekte ••'"'
Abb. 12: Graphische Darstellung der Personalkosten des Wareneinganges '24
Abb. 13: Die Phasen der Prozeßanalyse 125
Abb. 14: Die Zurechnung der Erlöse für verschiedene Handlungsaltemativen einer
Entscheidung "
Abb. 15: Das Ablaufschema der ganzheitlichen Prozeßkostenrechnung '^
Abb. 16: Die Struktur der ganzheitlichen Prozeßkostenrechnung 14
Abb. 17: Die objektbezogene Einteilung von Interdependenzen '
Abb. 18: Die Typen von Interdependenzen zwischen Prozessen im Überblick Abb. 19: Der Restwert des Produktionsfaktors P in Abhängigkeit von der
Deckungsbeitragsdifferenz in der Entscheidung E2 Abb. 20: Die Koordination von Interdependenzen im Prozeßkostenmanagement 16
Abb. 21: Die Interdependenzen zwischen fordernden sowie geforderten Prozessen
182
und einem Prozeß P Abb. 22: Die Beziehungen zwischen den Prozessen Wareneingang, Verkauf und
Disposition
XIX
tob 23 • Der Leistungsaustausch zwischen Prozessen, Markt- und Kooperations-
195
Partnern tob. 24: Das Informationsprogramm des Prozeß(kosten)informationssystems 229
tob. 25: Produktionsfaktorbindung im Prozeß Wareneingang «'
.240
^bb. 26: Der Entitytyp Artikel 241
\bb. 27: Der Beziehungstyp Kaufvorgang 242
\bb. 28: Darstellung einer Stückliste im ERM Abb. 29: Die Generalisierung im Entity-Relationship Modell 244
Abb. 30: Die Datenbasis des MIS für das Kostenmanagement
XX
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Leistungsvereinbarung mit dem Warenausgang (Qualitätsmerkmal:
Durchlaufzeit) 50
Tab. 2: Soll-Ist-Vergleich für das Qualitätsmerkmal Durchlaufzeit im Warenaus¬
gang 51
Tab. 3: Der Zusammenhang zwischen den benötigten Mengeneinheiten der
Produktionsfaktoren in einem Prozeß und der Kosteneinflußgröße des
Prozesses 118
Tab. 4: Die Kosten der Produktionsfaktoren der ersten Art im Prozeß Waren¬
eingang 119
Tab. 5: Geschätzte Liquidationserlöse für die Produktionsfaktoren (Anlagegüter)
eines Prozesses 120
Tab. 6: Fristigkeiten der Disponibilität der Produktionsfaktoren eines Prozesses 121
Tab. 7: Das Mengengerüst der Produktionsfaktoren im Prozeß Wareneingang 122
Tab. 8: Die Disponibilitätsstufen des Prozesses Wareneingang 123
Tab. 9: Handlungsalternativen und Kalkulationsobjekte einer Entscheidung 134
Tab. 10: Die Inanspruchnahme von Prozeßleistung durch die Kalkulationsobjekte 137
Tab. 11: Die Kosten verschiedener Disponibilitätsstufen im Wareneingang 140
Tab. 12: Die Kosten der Prozesse in Abhängigkeit von der Disponibilitätsstufe 140
Tab. 13: Die Bewertung der Handlungsaltemativen AI, A2und A3 141
Tab. 14: Die Entscheidungen El und E2 156
Tab. 15: Simulation der Handlungsalternativenkombinationen der Entscheidungen
ElundE2 159
Tab. 16: Gegenüberstellung der Plan- und Ist-Kapazität im Prozeß Wareneingang 163
Tab. 17: Ist-Kosten und Kosten der Disponibilitätsstufen im Prozeß Wareneingang. 163
Tab. 18: Abweichungsanalyse im Prozeß Wareneingang l64
Tab. 19: Steuerungserlöse im Prozeß Wareneingang 178
Tab. 20: Die Handlungsalternativen im Prozeß Wareneingang 179
Tab 21- Berechnung des Steuerungsprozeßergebnisses bei Wahl der Handlungs-
alternative AI
XXI
Tab. 22: Berechnung des Steuerungsprozeßergebnisses bei Wahl der Handlungs¬
alternative A2 Tab. 23: Berechnung des Steuerungsprozeßergebnisses bei Wahl der Handlungs¬
alternative A3 Tab. 24: Der kalkulierte Steuerungskostensatz V in Abhängigkeit von den Liefer-
188
termin-koordinierten Wareneingangspositionen x Tab. 25: Relative Leistungslücke im Vergleich mit einem Referenzprozeß 211
Tab. 26: Die Berechnung des Steuerungspreises aus Zielkosten und Plangewinn 215 |
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