Strategieprozesse in deutschen Unternehmungen: Verlauf, Struktur und Effizienz
Gespeichert in:
| Beteilige Person: | |
|---|---|
| Format: | Hochschulschrift/Dissertation Buch |
| Sprache: | Deutsch |
| Veröffentlicht: |
Wiesbaden
Gabler
1997
|
| Schriftenreihe: | Neue betriebswirtschaftliche Forschung
219 |
| Schlagwörter: | |
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| Umfang: | XX, 585 S. graph. Darst. |
| ISBN: | 3409128298 |
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Geleitwort V
Vorwort VII
Inhaltsverzeichnis IX
Abbildungsverzeichnis XV
Tabellenverzeichnis XIX
I. Problemstellung, wissenschaftstheoretische und forschungsmethodologische
Konzeptualisierung 1
1.1 Einleitung 1
1.1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit 1
1.1.2 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit 6
1.1.3 Begriffliche Abgrenzungen 7
1.2 Reflexionen zur wissenschaftstheoretischen Grundposition 9
1.2.1 Ziele, Funktionen und Forschungsprogramme betriebswirtschaftlicher empi¬
rischer Forschung 9
1.2.2 Zum Theorieverständnis der Strategielehre 14
1.2.3 Die gewählte Forschungsmethode: bezugsrahmengestützte empirische
Forschung 19
1.3 Entwicklung eines konzeptionellen Ausgangsbezugsrahmens 21
1.3.1 Die Analyse des Stands der Forschung als Vorstufe für die Entwicklung
des Ausgangsbezugsrahmens 22
1.3.1.1 Überblick: Zur Unterscheidung von Strategieinhalt und Strategie¬
prozeß 22
1.3.1.2 Die Forschung zu strategischen Entscheidungsprozessen 26
1.3.1.2.1 Begrenzte Rationalität in strategischen Entscheidungs¬
prozessen 27
1.3.1.2.2 Phasenstruktur in Entscheidungsprozessen 32
1.3.1.2.3 Typen von Entscheidungsprozessen 34
1.3.1.2.4 Kontingenz von Entscheidungsprozessen 39
1.3.1.2.5 Kritische Reflexion und Zwischenfazit 42
1.3.1.3 Die Forschung zu strategischen Veränderungsprozessen 45
1.3.1.3.1 Einleitung und Grundcharakteristik 45
1.3.1.3.2 Überblick über den Stand der Forschung 47
1.3.1.3.3 Kritische Reflexion und Zwischenfazit 55
IX
1.3.2 Der Erklärungsbeitrag bestehender Forschungen zur Problemstellung der
Arbeit 59
1.3.3 Die Entwicklung des konzeptionellen Bezugsrahmens 63
1.4 Gestaltung des Forschungsdesigns und Erläuterung der Durchführung der
empirischen Erhebung 69
1.4.1 Die Bestimmung des globalen Forschungsdesigns 69
1.4.2 Die Bestimmung des speziellen Forschungsdesigns 72
1.4.2.1 Die Bestimmung der Erhebungsmethode 72
1.4.2.1.1 Überblick und Begründung der gewählten Methode ... 72
1.4.2.1.2 Die Erstellung des Erhebungsinstrumentes 78
1.4.2.2 Die Bestimmung der Erhebungs und der Untersuchungseinheiten . 81
1.4.2.2.1 Auswahl der Untersuchungseinheiten 81
1.4.2.2.2 Durchführung und Rücklauf der Erhebung 83
1.4.3 Die Bestimmung des Auswertungsdesigns der Erhebung 85
2. Verlauf von Strategieprozessen 87
2.0 Vorüberlegungen 87
2.1 Aktivitäten in Strategieprozessen 88
2.1.1 Entwicklung des konzeptionellen Referenzmodells 88
A 2.1.2 Die Phase der strategischen Zielbildung 90
2.1.2.1 Konzeptualisierung der Zielbildungsphase 90
2.1.2.1.1 Die Formulierung der Unternehmungspolitik und des
Leitbildes 90
2.1.2.1.2 Die Auswahl und Festlegung strategischer Ziele 92
2.1.2.2 Empirische Befunde zu Merkmalen der Zielbildungsphase 96
2.1.2.2.1 Befunde zur Formulierung der Unternehmungspolitik .96
2.1.2.2.2 Befunde zur Formulierung strategischer Ziele 101
~L 2.1.3 Die Phase der strategischen Analyse 110
2.1.3.1 Konzeptualisierung der strategischen Analysephase 110
2.1.3.1.1 Die Analyse der Umwelt 111
2.1.3.1.2 Die Analyse der Unternehmung 115
2.1.3.1.3 Prognose und strategische Frühaufklärung 119
2.1.3.2 Empirische Befunde zu Merkmalen der Analysephase 122
2.1.3.2.1 Befunde zu Aktivitäten der Umweltanalyse 122
2.1.3.2.2 Befunde zu Aktivitäten der Unternehmungsanalyse .. 127
2.1.3.2.3 Befunde zu Aktivitäten der Prognose und strategischen
Frühaufklärung 132
X
in der eigenen Erhebung 225
2.2.3 Empirische Befunde zur Abstimmung zeitlicher Schnittstellen in
Strategieprozessen 232
2.2.3.1 Reihenfolgestrukturen in Strategieprozessen 232
2.2.3.2 Zeitliche Integration in Strategieprozessen 242
2.2.3.3 Zusammenfassende Betrachtung der Zeitstruktur in Strategie¬
prozessen 245
3. Struktur in Strategieprozessen 249
3.0 Vorüberlegungen: Zur Organisationsbedürftigkeit von Strategieprozessen 249
3.1 Theoretisch konzeptionelle Grundlagen: Analyse relevanter Forschungsrichtungen
zur Entwicklung eines Beschreibungskonzeptes 251
3.1.1 Die Analyse der klassischen Ablauforganisation 251
3.1.1.1 Begriff und Komponenten der Ablauforganisation 251
3.1.1.2 Stand der Forschung zur Strukturierung strategischer Prozesse . 253
3.1.2 Die Analyse von Beiträgen zum Business Reengineering 254
3.1.2.1 Begriff und Merkmale des Business Reengineering 254
3.1.2.2 Zur Abgrenzung von Prozeßorganisation und Ablauforganisation 256
3.1.2.3 Stand der Forschung zur Strukturierung strategischer Prozesse . 258
3.1.3 Die Analyse von Kontingenzansätzen der Strategietheorie 261
3.1.3.1 Theoretische Einordnung des Strategie Struktur Zusammenhanges 261
3.1.3.2 Arbeiten zum Zusammenhang von Strategie und Struktur 264
3.1.3.3 Arbeiten zum Zusammenhang von Strategieprozeß und Struktur . 268
3.1.3.3.1 Vorüberlegungen 268
3.1.3.3.2 Stand der empirischen Forschung 271
3.1.3.3.2.1 Gesamtprozeßbezogene Arbeiten 272
3.1.3.3.2.2 Phasenspezifische Arbeiten 278
3.1.4 Die Notwendigkeit einer dimensionalen Erfassung formaler Organisations¬
strukturen als Konsequenz von Strukturbeschreibungen in der Literatur . . 281
3.2 Das zugrundegelegte Konzept struktureller Regelungen in Strategieprozessen ... 282
3.2.1 Konzeptionalisierung und Formulierung von Annahmen über eine phasen¬
adäquate Gestaltung struktureller Dimensionen in Strategieprozessen .... 282
3.2.1.1 Spezialisierung 283
3.2.1.1.1 Begriffliche Abgrenzungen 283
3.2.1.1.2 Zentralisierung oder Dezentralisierung von Proze߬
aktivitäten 283
3.2.1.1.3 Formulierung phasenspezifischer Annahmen 287
XII
3.2.1.2 Koordination 288
3.2.1.2.1 Begriffliche Abgrenzungen und Problemaufriß 288
3.2.1.2.2 Systematisierung von Koordinationsinstrumenten
und Formulierung phasenspezifischer Annahmen . . . 289
3.2.1.3 Entscheidungsdelegation 292
3.2.1.3.1 Begriffliche Abgrenzungen 292
3.2.1.3.2 Hierarchische Differenzierung von Trägern strategischer
Entscheidungen 292
3.2.1.3.3 Formulierung phasenspezifischer Annahmen 296
3.2.1.4 Formalisierung 298
3.2.1.4.1 Begriffliche Abgrenzungen 298
3.2.1.4.2 Formulierung phasenspezifischer Annahmen 299
3.3 Operationalisierung der Strukturdimensionen in der eigenen Erhebung 301
3.4 Empirische Befunde zur Existenz und Intensität struktureller Regelungen in
Strategieprozessen 311
3.4.1 Befunde zur Spezialisierung in Strategieprozessen 311
3.4.2 Befunde zur Koordination in Strategieprozessen 327
3.4.3 Befunde zur Entscheidungsdelegation in Strategieprozessen 342
3.4.4 Befunde zur Formalisierung in Strategieprozessen 355
3.5 Zusammenfassende Betrachtung der Befunde zur Struktur in Strategieprozessen . 367
4. Effizienz in Strategieprozessen 371
4.1 Theoretisch Konzeptionelle Grundlagen 371
4.1.1 Terminologische Abgrenzungen 371
4.1.2 Stand der Forschung zur Erklärung strategischer Effizienz 373
4.1.2.1 Arbeiten in der Tradition des Ziel Ansatzes 373
4.1.2.2 Arbeiten in der Tradition des System Ansatzes 379
4.1.2.3 Arbeiten in der Tradition des Prozeß Ansatzes 385
4.2 Zur Messung von Effizienz 392
4.2.1 Auflösung theoretischer Begriffe in meßbare Indikatoren 392
4.2.2 Grundsätzliche Meßprobleme strategischer Effizienz 393
4.3 Operationalisierung der Effizienz in der eigenen Erhebung 395
4.4 Befunde der empirischen Erhebung 406
4.4.1 Die Konstruktion eines Effizienzindex 406
4.4.1.1 Verteilungsanalyse 407
4.4.1.2 Bi und multivariate Zusammenhangsanalyse 414
4.4.2 Effizienzanalytische Bewertung von Strukturmustern in Strategieprozessen 421
XIII
J 2.1.4 Die Phase der Strategieformulierung 136
2.1.4.1 Konzeptualisierung der Strategieformulierungsphase 136
2.1.4.1.1 Grundprinzipien der Strategieformulierung 137
2.1.4.1.2 Methodenunterstützung der Strategieformulierung ... 140
2.1.4.1.3 Organisatorische Ebenen der Strategieformulierung .. 142
2.1.4.1.3.1 Strategieformulierung auf Unternehmungs¬
gesamtebene 142
2.1.4.1.3.2 Strategieformulierung auf Geschäfts¬
bereichsebene 146
2.1.4.1.3.3 Strategieformulierung auf funktionaler
Ebene 147
2.1.4.1.4 Strategiebewertung und auswahl 150
2.1.4.2 Empirische Befunde zu Merkmalen der Strategieformulierungs¬
phase 155
2.1.4.2.1 Befunde zu Aktivitäten der Strategieformulierung ... 155
2.1.4.2.2 Befunde zu Aktivitäten der Strategiebewertung 169
f 2.1.5 Die Phase der Strategieimplementierung 174
2.1.5.1 Konzeptualisierung der Strategieimplementierungsphase 174
2.1.5.1.1 Synoptische Betrachtung konzeptioneller Beiträge
zur Strategieimplementierung 174
2.1.5.1.2 Differenzierte Betrachtung planungsbezogener
Implementierungsaufgaben 181
2.1.5.2 Empirische Befunde zu Merkmalen der Strategieimplemen¬
tierungsphase 186
2.1.5.2.1 Befunde zu Aktivitäten der Implementierung 186
2.1.5.2.2 Befunde zu Aktivitäten der kurz und mittelfristigen
Planung im Rahmen der Implementierung 198
2.1.6 Zusammenfassung der Befunde zu Aktivitäten in Strategieprozessen .... 205
2.2 Schnittstellen in Strategieprozessen 214
2.2.0 Vorüberlegungen und Systematik 214
2.2.1 Problem spezifische Analyse relevanter Forschungsrichtungen zur Entwick¬
lung eines Beschreibungskonzeptes 217
2.2.1.1 Die Behandlung von Schnittstellenproblemen in der Strategie¬
literatur 217
2.2.1.2 Die Behandlung von Schnittstellenproblemen in der entscheidungs
orientierten Planungstheorie 219
2.2.1.3 Zeitliche Reihenfolgestruktur in Strategieprozessen: der Ansatz
von Rabl 223
2.2.2 Konzeptionalisierung und Operationalisierung zeitlicher Schnittstellen
XI
4.4.2.1 Exploration multivariater Strukturmuster 422
4.4.2.2 Effizienzanalytische Bewertung und Interpretation der Struktur¬
muster 426
4.4.2.2.1 Dimensionsspezifische Interpretation der Struktur¬
muster 429
4.4.2.2.2 Zusammenfassende Interpretation der Strukturmuster . 442
4.4.3 Abschließende Beurteilung des Erfolgsbeitrages struktureller Regelungen in
Strategieprozessen 451
5. Zusammenfassung der zentralen Befunde, kritische Reflexion und Ausblick . 457
5.1 Zusammenfassung der zentralen Befunde der empirischen Erhebung 457
5.2 Kritische Reflexion und Ausblick auf zukünftige Forschungsprogramme der
Strategietheorie 470
Anhang 475
Ergänzende Befunddokumentation 507
Zeitschriftenverzeichnis 537
Literaturverzeichnis 539
XIV
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1 1: Perspektiven der Forschung im Strategischen Management 15
Abb. 1 2: Theoretische Einordnung der Strategieforschung 24
Abb. 1 3: Systematik angloamerikanischer Prozeßforschung 25
Abb. 1 4: Konzeptioneller Bezugsrahmen der Strategic Change Forschung 46
Abb. 1 5: Prozeß des Logischen Inkrementalismus 49
Abb. 1 6: Merkmale des Grassroot Model of Strategy Formulation 52
Abb. 1 7: Strategietypologie 53
Abb. 1 8: Strategiemuster in der Studie von Johnson 54
Abb. 1 9: Zukünftiges Forschungsprogramm der Strategieprozeßforschung 62
Abb. 1 10: Erste Konkretisierungsstufe des Ausgangsbezugsrahmens 64
Abb. 1 11: Zweite Konkretisierungsstufe des Ausgangsbezugsrahmens 67
Abb. 1 12: Beziehungsvermutungen des konzeptionellen Bezugsrahmens 68
Abb. 1 13: Verteilung der Stichprobe im Hinblick auf die Prozeßerfahrung 84
Abb. 1 14: Verteilung der Stichprobe im Hinblick auf die Prozeßanzahl 85
Abb. 2 1: Referenzmodell des Strategieprozesses 89
Abb. 2 2: Elemente der Unternehmungspolitik 97
Abb. 2 3: Funktionen der Unternehmungspolitik 99
Abb. 2 4: Inhalte strategischer Ziele 104
Abb. 2 5: Detaillierung strategischer Zielsetzungen 107
Abb. 2 6: Berücksichtigung von Stakeholdern bei der strategischen Zielplanung . . 109
Abb. 2 7: Konzeption der Umweltanalyse 111
Abb. 2 8: Konzeption der Wettbewerbsumwelt 113
Abb. 2 9: Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs 114
Abb. 2 10: Prozeß der strategischen Unternehmungsanalyse 116
Abb. 2 11: Berücksichtigung von Umweltvariablen bei der strategischen Analyse .. 124
Abb. 2 12: Beobachtungsbereiche der internen strategischen Analyse 128
Abb. 2 13: Bewertungskriterien der strategischen Unternehmungsanalyse 131
Abb. 2 14: Einsatzintensität von Prognoseinstrumenten 133
Abb. 2 15: Beobachtungsbereiche der strategischen Frühaufklärung 135
Abb. 2 16: Grundprinzipien der Strategieformulierung am Beispiel der TOWS
Matrix 138
Abb. 2 17: Überblick über absatzmarktorientierte Portfolio Konzepte 141
Abb. 2 18: Differenzierung des Strategiekonstruktes nach organisatorischen Ebenen 142
Abb. 2 19: Die generellen Wettbewerbsstrategien von Geschäftsbereichen 146
Abb. 2 20: Zusammenhang von Grundstrategie, Geschäftsstrategien und funktionalen
Strategien 148
XV
Abb. 2 21: Koordination und Abstimmung funktionaler Strategien 149
Abb. 2 22: Systematik strategischer Stimmigkeit 152
Abb. 2 23: Grundproblematik der Strategiebewertung 153
Abb. 2 24: Prinzipien, die grundsätzlich bei der Strategieformulierung zugrundegelegt
werden 156
Abb. 2 25: Strategische Schwerpunkte auf Unternehmungsgesamtebene 162
Abb. 2 26: Berücksichtigung von Verflechtungen in der Strategieformulierung .... 164
Abb. 2 27: Strategieschwerpunkte auf Geschäftsbereichsebene 166
Abb. 2 28: Relevanz und Strategieabdeckung funktionaler Bereiche 168
Abb. 2 29: Kriterien der Strategiebewertung 170
Abb. 2 30: Einsatzintensität von Instrumenten zur Strategiebewertung 173
Abb. 2 31: Umsetzungsaufgaben am Beispiel einer Geschäftsbereichsstrategie .... 176
Abb. 2 32: Inhaltliche Schwerpunkte von unterschiedlichen Implementierungs¬
modellen 179
Abb. 2 33: Ablauf der Programmplanung 183
Abb. 2 34: Maßnahmen der Strategieimplementierung 188
Abb. 2 35: Vorgehensweisen der Strategieimplementierung (Implementierungsstil) . 192
Abb. 2 36: Aktivitäten der mittelfristigen Planung 200
Abb. 2 37: Existenz und Regelmäßigkeit von Aktivitäten der kurzfristigen Planung 203
Abb. 2 38: Schnittstellen als Bestandteile von Prozessen 215
Abb. 2 39: Zeitliche Verkettung von Planungsstufen 221
Abb. 2 40: Kombinierter Regelungs /Steuerungsprozeß als Grundmodul des
strategischen Planungsprozesses 223
Abb. 2 41: Heuristik zur Festlegung der Reihenfolge der strategischen Planungs¬
aktivitäten 224
Abb. 2 42: Annahmen zu Reihenfolgevermutungen des konzeptionellen Referenz¬
modells 230
Abb. 2 43: Zeitliche Stellung der Zielplanungsphase zu anderen Phasen des
Strategieprozesses 233
Abb. 2 44: Zeitliche Stellung der Analysephase zu anderen Phasen des Strategie¬
prozesses 236
Abb. 2 45: Zeitliche Stellung der Strategieformulierungsphase zur mittelfristigen
Planung 238
Abb. 2 46: Zeitliche Stellung der mittelfristigen Planung zu kürzerfristigen
Planungen 240
Abb. 2 47: Zeitliche Integration von strategischer und mittelfristiger Planung .... 243
Abb. 2 48: Zeitliche Integration von mittelfristiger und kurzfristiger Planung .... 244
Abb. 2 49: Zeitstruktur in Strategieprozessen; kombinierte Betrachtung von
sukzessiver und simultaner Durchfuhrung der Planungsaktivitäten .... 246
XVI
Abb. 3 1: Gestaltungsparameter der Ablauforganisation 253
Abb. 3 2: Neugestaltung von Schlüsselprozessen im Rahmen des Reengineering . . 257
Abb. 3 3: Ablauf der Prozeßstrukturierung 260
Abb. 3 4: Strategie Struktur Zusammenhang im erweiterten Kontingenzmodell . . . 262
Abb. 3 5: Interaktion von strategischem Verhalten, Struktur und Strategie 268
Abb. 3 6: Organisationsstruktur als Filter strategischer Informationen 270
Abb. 3 7: Verteilung der Unternehmungen im Hinblick auf das Merkmal
prozeßbezogene Spezialisierung 313
Abb. 3 8: Häufigkeit der Mitwirkung von Planungsstäben an Einzelaktivitäten von
Strategieprozessen 315
Abb. 3 9: Häufigkeit der Mitwirkung von Planungsabteilungen an Einzelaktivitäten
von Strategieprozessen 317
Abb. 3 10: Häufigkeit der Mitwirkung des Controlling an Einzelaktivitäten von
Strategieprozessen 321
Abb. 3 11: Beteiligungsintensität von Planungsstab, Planungsabteilung und Controlling
im Prozeßverlauf 323
Abb. 3 12: Phasenspezifische Verteilung des Gesamtspezialisierungsgrades 326
Abb. 3 13: Koordinationsmuster in Strategieprozessen 329
Abb. 3 14: Einsatzhäufigkeit technokratischer, struktureller und personenorientierter
Koordinationsinstrumente 332
Abb. 3 15: Häufigkeit des Einsatzes technokratischer Koordinationsinstrumente im
Prozeßverlauf 334
Abb. 3 16: Detaillierungsgrad des Einsatzes technokratischer Koordinations¬
instrumente im Prozeßverlauf 336
Abb. 3 17: Häufigkeit des Einsatzes temporärer struktureller Koordinations¬
instrumente im Prozeßverlauf 338
Abb. 3 18: Phasenspezifische Verteilung des Gesamtkoordinationsgrades 341
Abb. 3 19: Verteilung der alleinigen Entscheidungskompetenz auf der Ebene des
Top Management (Entscheidungszentralisation) 344
Abb. 3 20: Verteilung der alleinigen Entscheidungskompetenz auf der Ebene des
mittleren und unteren Management (Entscheidungsdezentralisation) . . . 347
Abb. 3 21: Ausprägung des Kompetenzindex auf der Ebene des mittleren Manage¬
ment 350
Abb. 3 22: Ausprägung des Kompetenzindex auf der Ebene des unteren Manage¬
ment 353
Abb. 3 23: Phasenbezogene Darstellung des Delegationsindex auf der zweiten und
dritten hierarchischen Ebene 355
Abb. 3 24: Formalisierung von Aktivitäten in Strategieprozessen 357
Abb. 3 25: Ergebnisformalisierung der Zielbildungsphase 360
XVII
Abb. 3 26: Ergebnisformalisierung der strategischen Analysephase 361
Abb. 3 27: Ergebnisformalisierung der Strategieformulierungsphase 362
Abb. 3 28: Ergebnisformalisierung der Strategieimplementierungsphase 363
Abb. 3 29: Phasenbezogene Durchschnittswerte der Ergebnisformalisierung 364
Abb. 3 30: Phasenspezifische Verteilung des Gesamtformalisierungsgrades 366
Abb. 4 1: Strategische Effizienz im Modell der strategischen Stimmigkeit 384
Abb. 4 2: Schritte auf dem Weg vom Effizienzbegriff zur Effizienzmessung .... 386
Abb. 4 3: Der Ableitungsprozeß vom theoretischen Konstrukt zum empirisch
beobachtbaren Sachverhalt (Indikator) 393
Abb. 4 4: Dimensionen des Effizienzkonstruktes 396
Abb. 4 5: Deskriptive Statistiken und Mittelwertprofil über die Indikatoren der
Dimension Prozeß Effizienz 408
Abb. 4 6: Deskriptive Statistiken und Mittelwertprofil über die Indikatoren der
Dimension Ergebnis Effizienz 410
Abb. 4 7: Deskriptive Statistiken und Mittelwertprofil über die Indikatoren der
Dimension Prozeß Wirtschaftlichkeit 412
Abb. 4 8: Deskriptive Statistiken und Mittelwertprofil über die Indikatoren der
Dimension Soziale Effizienz 413
Abb. 4 9: Dendogramm des Fusionierungsprozesses der Effizienzdimensionen . . . 418
Abb. 4 10: Mittelwerte über die Effizienzdimensionen in der Drei Cluster Lösung . 420
Abb. 4 11: Dendogramm des Fusionierungsprozesses der Strukturdimensionen ... 425
Abb. 4 12: Profildiagramm der Prozeßstruktur Cluster 428
Abb. 4 13: Profilkurven der Spezialisierung innerhalb der Cluster 430
Abb. 4 14: Profilkurven der Koordination innerhalb der Cluster 432
Abb. 4 15: Profilkurven der Entscheidungszentralisation innerhalb der Cluster .... 435
Abb. 4 16: Profilkurven der Entscheidungsdelegation auf die zweite Ebene 436
Abb. 4 17: Profilkurven der Entscheidungsdelegation auf die dritte Ebene 438
Abb. 4 18: Profilkurven der Formalisierung innerhalb der Cluster 440
Abb. 4 19: Phasenspezifische Profile des hoch effizienten Strukturmusters 443
Abb. 4 20: Phasenspezifische Profile des mittel effizienten Strukturmusters 446
Abb. 4 21: Phasenspezifische Profile des niedrig effizienten Strukturmusters 449
XVIII
Tabellenverzeichnis
Tab. 1 1: Ten schools of thought des Strategischen Managements 16
Tab. 1 2: Synopse angloamerikanischer Arbeiten zur begrenzten Rationalität in
Entscheidungsprozessen 29
Tab. 1 3: Synopse angloamerikanischer Arbeiten zum Garbage Can Modell in
Entscheidungsprozessen 31
Tab. 1 4: Charakteristika der Prozeß Typen in der Studie von Mintzberg et. al.
(1976) 35
Tab. 1 5: Charakteristika der Prozeß Typen in der Studie von Nutt (1984) 36
Tab. 1 6: Charakteristika der Prozeß Typen in der Studie von Shrivastava/Grant
(1985) 38
Tab. 1 7: Charakteristika der Prozeß Typen in den Bradford Studien 39
Tab. 1 8: Strategieprozesse im kontingenztheoretischen Modell 40
Tab. 1 9: Eignung unterschiedlicher Erhebungsmethoden zur Untersuchung von
Prozessen 76
Tab. 1 10: Rücklauf der Erhebung 83
Tab. 2 1: Synopse klassischer betriebswirtschaftlicher Zielinhalte 93
Tab. 2 2: Eingesetzte Instrumente der Strategieplanung 159
Tab. 2 3: Thematisch verdichtete Problemkategorien der Strategieimplementierung 195
Tab. 2 4: Überblick über die Systematik der paarweisen Erfassung zeitlicher
Schnittstellen 226
Tab. 2 5: Ergebnisse der Untersuchung zeitlicher Reihenfolgeannahmen 242
Tab. 3 1: Abgrenzung von Prozeßorganisation und Ablauforganisation 258
Tab. 3 2: Strategie Struktur Konfigurationen in der Arbeit von Mintzberg 266
Tab. 3 3: Hypothesen der Arbeit von Fredrickson 274
Tab. 3 4: Hypothesen der Studie von Miller 276
Tab. 3 5: Überblick über Strukturdimensionen in empirischen Arbeiten zum
Zusammenhang von Struktur und Strategieprozeß 282
Tab. 3 6: Überblick über Annahmen zum Einfluß der Spezialisierung auf den
Strategieprozeß 288
Tab. 3 7: Überblick über Annahmen zum Einfluß von Koordinationsinstrumenten
auf den Strategieprozeß 291
Tab. 3 8: Überblick über Annahmen zur Verteilung der Entscheidungskompetenz im
Strategieprozeß 297
Tab. 3 9: Überblick über Annahmen zur Gestaltung organisatorischer Struktur¬
dimensionen in den Phasen des Strategieprozesses 300
XIX
Tab. 3 10: Klassifikation des Merkmals hierarchische Ebene 308
Tab. 3 11: Verteilung der Unternehmungen im Hinblick auf das Merkmal
Art der eingesetzten Koordinationsinstrumente 328
Tab. 3 12: Verteilung der Unternehmungen im Hinblick auf personenorientierte
Koordinationsinstrumente 330
Tab. 4 1: Chronologische Synopsis von Studien zur institutionellen Effizienz
strategischer Planung 375
Tab. 4 2: Chronologische Synopsis von Studien zur kapitalmarktorientierten
Effizienz strategischer Planung 378
Tab. 4 3: Chronologische Synopsis von Studien zum Brancheneinfluß auf
die strategische Effizienz 381
Tab. 4 4: Chronologische Synopsis von Studien zum Einfluß der brancheninternen
Struktur (strategische Gruppen) auf die strategische Effizienz 382
Tab. 4 5: Indikatoren des Effizienzkonstruktes von Gzuk 388
Tab. 4 6: Chronologische Synopsis prozeßbezogener Effizienzstudien im
angloamerikanischen Raum 390
Tab. 4 7: Dimensionen und Indikatoren der strategischen Prozeß Effizienz 405
Tab. 4 8: Korrelationskoeffizienten nach Bravais Pearson der Dimensionen
des Effizienzkonstruktes 415
Tab. 4 9: Gütemaße für die Drei Cluster Lösung (F und T Werte) 419
Tab. 4 10: Gütemaße für die Drei Cluster Lösung (F und T Werte) 424
Tab. 4 11: Mittelwerte des Gesamteffizienzindex in den drei Strukturclustern 426
Tab. 4 12: Erfolgseinfluß einer ausgeprägten Spezialisierung in unterschiedlichen
Phasen von Strategieprozessen 453
Tab. 4 13: Erfolgseinfluß einer ausgeprägten Schnittstellenabstimmung (Koordination)
in unterschiedlichen Phasen von Strategieprozessen 454
Tab. 4 14: Erfolgseinfluß der Delegation von Kompetenzen in unterschiedlichen
Phasen von Strategieprozessen 454
Tab. 4 15: Zusammenfassender Überblick über den Erfolgseinfluß struktureller
Regelungen in unterschiedlichen Phasen von Strategieprozessen 456
XX
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