Integriertes Variantenmanagement mit Hilfe der Prozeßkostenrechnung:
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| Format: | Hochschulschrift/Dissertation Buch |
| Sprache: | Deutsch |
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1995
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|---|---|
| adam_text | -I-
A Inhaltsverzeichnis
A Inhaltsverzeichnis I
B Abbildungsverzeichnis V
C Abkürzungsverzeichnis IX
1 Einleitung 1
1.1 Problemstellung 1
1.2 Zielsetzung 6
1.3 Methodisches Vorgehen 7
1.4 Aufbau der Arbeit 10
2 Grundlagen und Einordnung der Arbeit 12
2.1 Begriffsabgrenzungen 12
2.1.1 Produkt 12
2.1.2 Kundennutzen 13
2.1.3 Varianten 15
2.1.4 Komplexität 16
2.1.5 Systemtheorie 18
2.2 Wettbewerbsfaktor Variantenvielfalt 20
2.2.1 Wertewandel und Produktdifferenzierung 20
2.2.2 Entwicklung der Variantenvielfalt 21
2.2.3 Charakteristika der Variantenproblematik 22
2.2.4 Auswirkungen steigender Vielfalt 26
2-3 Paradigmenwechsel im Kostenmanagement 33
2-3.1 Grundlagen 33
2.3.2 Neuorientierung in der Kostenrechnung 35
2-3.3 Activity Based Costing 38
2.3.4 Prozesskostenrechnung nach Horväth 39
2.3.5 Ressourcenorientierte Prozesskostenrechnung nach Schuh 43
2-3.6 Prozessorientierte Kalkulation 46
2-3.7 Methodenstreit in der Kostenrechnung 49
2.4 Fazit 52
-II-
3 Aktuelle Defizite im Variantenmanagement 53
3.1 Anforderungsprofil 53
3.1.1 Allgemeine Anforderungen 53
3.1.2 Anforderungen an eine integrierte Methodik 54
3.2 Ansätze zur Variantenbeherrschung 57
3.2.1 Überblick 57
3.2.2 Strategische Ansätze 59
3.2.3 Produktionsorganisatorische Ansätze 64
3.2.4 Technisch-wirtschaftliche Ansätze 65
3.3 Ansätze zur Variantenbewertung 69
3.3.1 Variantenkostenrechnung nach Pfeiffer 69
3.3.2 Variantenkostenrechnung nach Lackes
3.3.3 Zero Based Budgeting und Gemeinkostenwertanalyse 72
3.3.4 Strategische Variantenkalkulation nach Horväth 73
3.3.5 Variantenbewertung mit der Ressourcenorientierten
Prozesskostenrechnung 3.4 Kritische Würdigung und Handlungsbedarf. 80
4 Konzept eines integrierten Variantenmanagements 80
4.1 Systemorientiertes Management 4.2 Variantencontrolling 4.3 Integriertes Variantenmanagement auf Basis des St. Galler
Management-Konzeptes 4.4 Missionen für das strategische und operative Variantenmanagement 4.5 Regelkreis im Variantenmanagement 4.6 Fazit ....98
5 Strategisches Variantenmanagement 98
5.1 Optimierungsproblem Variantenvielfalt .,
5.2 Strategieformulierung ,Q7
5.2.1 Generische Wettbewerbsstrategien ..q
5.2.2 Strategische Ausrichtung des Variantenmanagements ^
5.2.3 Dimensionen von Variantenstrategien j ^
5.2.4 Standardisierung versus Modularisierung ll8
5.2.5 Strategien im Kontext der Unternehmensentwicklung
- III -
5.3 Zielkostenmanagement für Varianten - Variant Target Costing 121
5.3.1 Grundprinzip des Target Costing 122
5.3.2 Ermittlung der Kundenanforderungen 125
5.3.3 Zielpreisermittlung 131
5.3.4 Zielkostendekomposition 132
5.3.5 Marktsegmentierung 137
5.3.6 Target Gap der Produktkomponenten 141
5.4 Ressourcenorientierte Prozesskostenrechnung als Bewertungsbasis 144
5.4.1 Vollkostenansatz 145
5.4.2 Fixkostenmanagement mit der RPK 149
5.4.3 Lebenszyklusorientierung 152
5.4.4 Prozesskosten(stellen)rechnung 154
5.4.5 Detaillierung und Genauigkeit 158
5.4.6 Vorteile der RPK 161
5.5 Fazit 163
6 Operatives Variantenmanagement 164
6.1 Produkt Design 164
6.1.1 Definition von Produktfunktionalitäten und
Produktkomponenten 165
6.1.2 Kombinatorik der Funktionalitäten und Komponenten 166
6.1.3 Massnahmen zur Variantenreduzierung 169
6.2Redesign 174
6.2.1 Produkt-Redesign 174
6.2.2 Prozess-Redesign 175
6.2.3 Make or buy 178
6.3 Implementierung des integrierten Variantenmanagements
im Unternehmen 179
6.3.1 Integration des operativen in das normative und
strategische Management 180
6.3.2 Marktorientierung 8
6.3.3 Kostenorientierung I84
6.3.4 Teamorientierung 85
6.4 Fazit 188
-IV-
7 Anwendungserfahrungen 190
7.1 Potentiale des integrierten Variantenmanagements 190
7.2 Fallbeispiel WIPER AG 194
7.2.1 Ausgangssituation 194
7.2.2 Zielsetzung 197
7.2.3 Strategisches Variantenmanagement 198
7.2.4 Operatives Variantenmanagement 204
7.2.5 Ergebnisse 206
8 Zusammenfassung 209
9 Literaturverzeichnis 211
10 Anhang 251
-V-
B Abbildungsverzeichnis
Abb. 1-1: Produktlebenszyklus und Modellvarianten 2
Abb. 1-2: ABC-Analyse der Produktvarianten 3
Abb. 1-3: Erfolgsfaktor Marktorientierung 4
Abb. 1-4: Marketing-Lücke deutscher Investitionsgüterhersteller 5
Abb. 1-5: Vorgehen und Aufbau der vorliegenden Arbeit 11
Abb. 2-1: Brutto- und Nettonutzen 14
Abb. 2-2: Variantenreichtum und Variantenbewusstsein nach Branchen 23
Abb. 2-3: Variantenreichtum und Variantenbewusstsein
nach Fertigungstyp 24
Abb. 2-4: Variantenreichtum und Variantenbewusstsein
nach Betriebsgrösse 25
Abb. 2-5: Europäer erlauben sich sehr viele Teilevarianten 26
Abb. 2-6: Variantenbedingte Probleme 28
Abb. 2-7: Funktionsübergreifende Kostenwirkungen
der Variantenvielfalt im Produktlebenszyklus 29
Abb. 2-8: Hysterese-Effekt beim Komplexitätsaufbau und -abbau 31
Abb. 2-9: Quersubventionierung zwischen Standard und Exoten 32
Abb. 2-10: Paradigmenwechel im Kostenmanagement 34
Abb. 2-11: Two-Stage-Procedure in Cost Accounting 39
Abb. 2-12: Systematisierung der Prozesskostenrechnung 40
Abb. 2-13:Nomogramm 43
Abb. 2-14: Verbrauchs- und Kostenfunktionsänderungen 45
Abb. 2-15: Differenz zwischen Zuschlags- und Prozesskalkulation 48
Abb. 3-1: Anforderungskriterien 56
Abb. 3-2: Ansätze zum Variantenmanagement 58
Abb. 3-3: Erze ugnisvariantenvielfalt im Wettbewerbsvergleich 61
Abb. 3-4: Positionsverschiebungen im Produktlebenszyklus 62
Abb. 3-5: Strategien zur Vielfaltsbeherrschung 63
Abb. 3-6: Kostenoptimale Variantenzahl 66
Abb. 3-7: Vorgehensweise der VMEA-Methode 68
Abb. 3-8: Konzept der Ressourcenorientierten Prozesskostenrechnung 76
Abb. 3-9: Evaluation bestehender Ansätze zum Variantenmanagement 78
-VI-
Abb. 4-1: Phasen des Führungsprozesses 82
Abb. 4-2: Die Unternehmung als System vernaschter Regelkreise 83
Abb. 4-3: St. Galler Management-Konzept 87
Abb. 4-4: Konzeptioneller Bezugsrahmen 88
Abb. 4-5: Hohe Umsatzrenditen durch Wachsen und Restrukturieren 92
Abb. 4-6: Teufelskreis im Variantenmanagement 94
Abb. 4-7: Führungskreislauf im Variantenmanagement 96
Abb. 5-1: Management der Bedürfnisbefriedigung 99
Abb. 5-2: Variantenmanagement - Matching externer
und interner Komplexität 101
Abb. 5-3: Handlungsbedarf für das strategische Variantenmanagement 102
Abb. 5-4: Substitutions- und Partizipationseffekte durch
zusätzliche Varianten 104
Abb. 5-5: Kostenoptimale Variantenvielfalt 1°5
Abb. 5-6: Spannungsdreieck Kosten, Qualität und Zeit 106
Abb. 5-7: Outpacing-Portfolio 1°9
Abb. 5-8: Strategische Optimierung der Variantenvielfalt 111
Abb. 5-9: Einordnung von Teilstrategien in den Strategiekegel 112
Abb. 5-10: Stuck in the middle 113
Abb. 5-11: Nischenprogramm versus Massenprogramm H^
Abb. 5-12: Skimming versus Penetration ^
Abb. 5-13: Integrationsprodukte versus Kombinationsprodukte H°
Abb. 5-14: Focused Factory versus Large Factory
Abb. 5-15: Strategieprofi 1 117
Abb. 5-16: Variantenmanagement im Rahmen der
Unternehmensentwicklung Abb. 5-17: Präferenzbildung am Beispiel von Scheibenwischern 12
Abb. 5-18: Teilnutzenwert und Gewichtung der Eigenschaften [
Abb. 5-19: Zielkostendekomposition (Target Cost Deployment) !
Abb. 5-20: Zielkostenkontrolldiagramm Abb. 5-21: Heterogenität und Zahl der Cluster Abb. 5-22: Marktsegmentierung und Variantengenerierung Abb. 5-23: Benchmarking im Target Cost Deployment Abb. 5-24: Varianten-und Wettbewerbsinformationen im
Zielkostenkontrolldiagramm
-VII-
Abb. 5-25: Ressourcenverzehr-Gebirge bei zwei interdependenten
CostDrivern 146
Abb. 5-26: Funktion abhängiger Cost Driver 149
Abb. 5-27: Prozessorientierte Deckungsbeitragsrechnung
auf Basis der RPK 151
Abb. 5-28: ABC-Cross 154
Abb. 5-29: Postleitzahlenansatz 157
Abb. 5-30: Hierarchisierung der Cost Driver 159
Abb. 5-31: Vorteile der Ressourcenorientierten Prozesskostenrechnung 162
Abb. 6-1: Design to the three C 164
Abb. 6-2: Varianten-Quader 166
Abb. 6-3: Variantenbaum und Variantenquader 167
Abb. 6-4: Produktstruktur 168
Abb. 6-5: Interne Funktionsintegration 170
Abb. 6-6: Externe Funktionsintegration 170
Abb. 6-7: Standardteilbildung 171
Abb. 6-8: Änderung der Montagereihenfolge 172
Abb. 6-9: Ermittlung der Cost Driver je Variante 173
Abb. 6-10: Kostenreduktion durch Produkt-Redesign 174
Abb. 6-11: Prozesselemente 176
Abb. 6-12: Prozess-Redesign (Beispiel: Entfall der Qualitätsabteilung) 177
Abb. 6-13: Kostenreduktion durch Prozess-Redesign 178
Abb. 6-14: Customer Focus 182
Abb. 6-15: Einflussfaktoren zur Strategieumsetzung 183
Abb. 6-16: Merkmale der traditionellen und wettbewerbsorientierten
Entwicklungsorganisation 187
Abb. 6-17: VMEA-Regelkreis im Variantenmanagement 188
Abb. 7-1: Variantenabhängige Kostenanteile 191
Abb. 7-2: Variantenreduzierungspotential-Koeffizient V 192
Abb. 7-3: Variantenreduzierungspotentiale 193
Abb. 7-4: Wischblatt-Varianten 195
Abb. 7-5: Analyse aktueller und zukünftiger Marktbedürfnisse 197
Abb. 7-6: Positionierung der WIPER AG im Strategieprofi 1 (Ist-Zustand).... 199
Abb. 7-7: Expansion durch Konzentration 200
Abb. 7-8: Target Cost Deployment für Wischblatt 4799 202
Abb: 7-9: Zielkostenkontrolldiagramm für Wischblatt 4799 203
- VIII -
Abb. 7-10: Komponenten und Bauteile eines Wischblattes 204
Abb. 7-11: Produkt-Design mit der VARIANTENBAUM-Methode 205
Abb. 7-12:Prozess-RedesignbeiderWIPERAG 206
Abb. 7-13: Potentiale mit und ohne Produktprogrammbereinigung 207
Abb. 7-14: Umsatzverteilung im Ist- und im Soll-Zustand 208
|
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