Forschungsstrategien: Ziele setzen - entscheiden - führen
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| Format: | Buch |
| Sprache: | Deutsch |
| Veröffentlicht: |
Darmstadt
Wiss. Buchges.
1994
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|---|---|
| adam_text | 6. WANN IST EINE FORSCHUNGS INNOVATION FÜR DAS
UNTERNEHMEN RELEVANT?
6.1. Bezugspunkt im Unternehmen 67
6.2. Zeithorizont/ Wachstum/ Strukturänderung 68
6.3. Was ist strategisch relevant? J!
6.4. Bewertung der Forschung 71
7. STRATEGIE
7.1. Strategisches und opportunistisches Handeln 73
7.2. Klassisches Vorgehen bei strategischem Handeln... 74
7.3. Die Entwicklung des strategischen Prozesses seit 1945 78
7.4. Strategie als Weg zum Ausschalten des Gegners sn
7.4.1. Null Summen Spiel gO
7.4.2. Klassiker der Strategie: SUN TZU und MUSASHI 80
7 In ^ ernSVSt d e A™10^ ^ Strategie der Kriegführung zu nehmen? 89
7 ne tlerun8 des heutigen Handelns an der Antizipation der Zukunft 89
/.3.1. Strategie als Planung aus der Gegenwart heraus 89
/.5 2. Strategie einer optimalen, langfristigen Evolution 90
/.6. Hierarchie von Strategien 92
76.1. Zeitliche und strukturelle Hierarchie in einem Konzernteil 92
/.bj.. Zuordnung der Forschungsziele im Gesamtkonzern 93
hl. Berücksichtigung des Gegners 94
8. SPIELTHEORIE UND STRATEGIE 07
8 1. Spieltheorie ^
8.2. Spiele unterschiedlicher Ordnung 98
83. Spiele höherer Komplexität ]00
8.4. Zusammenfassung .
85. Spezifische, einfache Strategien..^... 105
85.1. EconomyofScale(EOS) ,«
Q C ^ f • • X 1 [Jö
8.5.2. Orientierung am Vorbild 108
9. LERNKURVENSTRATEGIE
9.1. Erfahrungskurven, Lernkurven , ]n
9.2. Theoretische Lernkurve ]4
93. Prinzip der Lernkurvenstrategie 6
9.4. Lernkurvenstrategie mit wachsender Rendite.. 118
9 6 Wk Däck?rPÜbet8Ten ZUr Lernkurvenstrategie realistisch?.:::.::...:... 120
v.o. wie packt man eine Lernkurvenanalyse an? 122
9 7. Was ist relevant für die £r/a*raWÄ? 26
^tS^r^6^^ ¦ •128
y^Lernkurvenstrategie und Spieltheorie ,28
9.10. Kann man die Lernkurvenstrategie aufbrechen?::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: 29
10 EINEEMTKORNZE^ZIELE UND STRA^GIEN DER FORSCHUNG IN
1^offV ;Forschun8ineinemKo^rn: }
VIII
10.1.3. Zentrale Forschung als strategisches Instrument zur Sicherung
langfristiger Orientierung 136
10.1.4. Zeitliche Entwicklung des Verständnisses Zentraler Forschung 136
10.2. Voraussetzungen für die Forschung als strategischer Gesprächspartner 139
10.3. Strategische Orientierung der Forschung im Unternehmen 141
10.3.1. Beispiele für bekannte strategische Unternehmensziele 141
10.3.2. Hilfskonstruktionen bei Nichterkennbarkeit strategischer Langfristziele .143
10.3.3. Wo sind große Bedürfnisfelder und große alternative Betätigungsfelder?]46
11. PRAGMATISCHE DENKANSÄTZE 152
11.1. Einfache Fragestellungen 152
11.2. Denken in Alternativen 152
11.3. Was machen wir, wenn alles funktioniert? 154
11.4. Gap Analyse 157
11.5. Grenzdenken 158
11.6. Logische Fallen im Planungsprozeß 160
11.7. Leverage 161
12. JAPAN: WAS IST ANDERS? WAS KÖNNEN WIR DAVON LERNEN? 165
12.1. Japan als Spielmacher 165
12.2. Japan, eine homogene Nation 165
12.3. Japan, eine homogene Kultur 166
12.4. Kulturell bedingte Verhaltensweisen 167
12.5. Heutige Besonderheiten 168
12.6. Verhaltensweisen in Firmen 169
12.7. Typisches Firmenverhalten 169
12.8. Japan Corporation 171
12.9. Quintessenz 172
13. OPTIMALE NUTZUNG DES HUMANKAPITALS;
MITARBEITERFÜHRUNG 174
13.1. Mitarbeiterführung im Umbruch 174
13.2. Die Rolle des Mitarbeiters in den 5 Phasen strategischer Orientierung 175
13.3. Grundfragen der Menschenführung 176
13.4. Warum sind die bisherigen Führungstechniken nicht ausreichend? 183
13.5. Führungsinstrumente zur bestmöglichen Verstandesnutzung 185
14. WAS IST ZU TUN? 190
14.1 Große, globale Evolutionslinien 190
14.1.1 Bevölkerungsexplosion 190
14.1.2 Erosion des globalen Know how Vorsprungs 190
14.1.3 Der Aufstieg Chinas 192
14.1.4 Die Bedeutung des Lernens 194
14.1.5 Das Wachstum der Komplexität 195
14.2 Optionen der Unternehmen 196
14.3 Optionendes Staates 198
14.4 Zielrichtungen der Forschungsstrategie 200
STICHWORTVERZEICHNIS 202
LITERATURVERZEICHNIS 210
IX
INHALTSVERZEICHNIS
1. FORSCHUNGS MANAGEMENT AM SCHEIDEWEG? 1
2. LANGFRISTIG ORIENTIERT HANDELN 5
2.1. Grundproblem 6
2.2. Zeithorizont 7
2.3. Klassisches Vorgehen bei Strategischem Handeln im Operativen Bereich 7
2.4. Braucht jede Forschungsgruppe eine Forschungsstrategie? 8
2.5. Paradigmen und die Grenzen der Prognostizierbarkeit 9
2.6. Das traditionelle physikalische Weltbild und seine Ausstrahlung in die
Managementlehre 13
2.7. Wie entscheidet der Mensch? 14
3. ENTSCHEIDUNGSPROZESSE BEI EINEM FORSCHUNGSPROJEKT 17
3.1. Planung und realer Ablauf 17
3.2. Zwang zur Entscheidung 20
3.3. Langfristiges Handeln als komplexes System 21
4. DAS PARADIGMA DER PYRAMIDE 23
4.1. Organisationspyramide 23
4.2. Paradigmatische Wirkung 24
4.3. Organisationsformen in Großfirmen 27
4.4. Planwirtschaft und die Grenzen einer Pyramide 29
4.5. Struktur und Führung in sehr großen Organisationen 31
4.6. Die Struktur der japanischen Gruppen 33
4.7. Offene und geschlossene Gesellschaft 35
5. DAS PARADIGMA DER EVOLUTION 38
5.1. Das klassische Problem: Sinn oder Zufall? 38
5.2. Evolutionstheorie 39
5.3. Weltwirtschaft in Analogie zum Biosystem; Selbstähnlichkeit des Paradigmas ...40
5.4. Wichtige und übertragbare Erkenntnisse der Evolutionstheorie 43
5.4.1. Grundregeln der Evolution im Biosystem 43
5.4.2. Voraussetzungen für allgemeine, unbegrenzt evolutionsfähige Systeme 48
5.4.3. Bedingungen für optimale Evolution 48
5.5. Evolution in der Wirtschaft 50
5.5.1. Evolutionsregeln allgemeiner komplexer Systeme 50
5.5.2. Evolution einer Branche unter Konkurrenz 51
5.5.3. Innovation als Analogie zur Mutation 52
5.6. Besondere Eigenschaften evolutionärer Systeme 55
5.7. Der für Selektion notwendige Innovationsvorteil 57
5.8. Nachhilfe bei geringem Innovationsvorteil 58
5.9. Kann man Ziele einer Evolution setzen? 59
5.10. Steuerung der Evolution; Selbstorganisation 61
5.11. Informationskapazität in der biologischen Evolution 62
5.12. Schnelleinnovation; Analogie Forschung/Biologie 64
VII
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