Normatives Management: Politik, Verfassung und Philosophie des Unternehmens
Gespeichert in:
| Beteilige Person: | |
|---|---|
| Format: | Buch |
| Sprache: | Deutsch |
| Veröffentlicht: |
Frankfurt u.a.
Campus-Verl.
1994
|
| Schriftenreihe: | St. Galler Management-Konzept
5 |
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| Umfang: | 554 S. graph. Darst. |
| ISBN: | 3593350696 |
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Vorwort 19
Erster Teil
Unternehmungsphilosophien im Rahmen des Konzeptes
Integriertes Management
I. Wider die Orientierungslosigkeit: Unternehmungskonzepte
normativen Managements als Leitlinien des Denkens
und Handelns 25
1. Orientierungslosigkeit und Verunsicherung im Management 25
2. Normatives Management vor dem Hintergrund eines
Paradigmawechsels 26
3. Management als Aufgabe 30
3.1 Von der Unternehmungsführung zum Management
sozialer Systeme 31
3.2 Management als handlungs und interessenrelevanter
Prozess 33
3.3 Management als Beitrag zur Komplexitätsbewältigung
in sozialen Systemen 34
4. Das St. Galler Management Konzept als Bezugsrahmen . 42
4.1 Normatives, strategisches und operatives
Management 43
4.2 Aktivitäten, Strukturen und Verhalten wirken auf
die Unternehmungsentwicklung ein 47
4.3 Integration der Dimensionen des Managements im
Verlauf der Unternehmungsentwicklung 49
5. Ein normatives Unternehmungskonzept verhindert
pathologische Rückfälle in autoritäres Management ... 52
6 Normatives Management
II. Unternehmungs und Managementphilosophie
Orientierungsmuster für eine integrierte Gestaltung,
Lenkung und Entwicklung der Unternehmung 57
1. Unternehmungsphilosophie: Positionierung der
Unternehmung im gesellschaftlichen Umfeld 59
1.1 Gesellschaftliche Verantwortung als Grundfrage
der Unternehmungsphilosophie 59
1.2 Ethik des Verhaltens 63
2. Managementphilosophie: Positionierung des Managements
im sozialen Kooperationszusammenhang 66
2.1 Menschenbilder als Basis einer Managementphilosophie 67
2.2 Managementphilosophie Auseinandersetzung mit
Werthaltungen 72
3. Sinnfindung durch eine gesellschaftsbezogene
Unternehmungs und Managementphilosophie 76
4. Profilierung der Unternehmungs und Management¬
philosophie 80
4.1 Dimensionen der Profilierung 80
4.2 Gesamtzusammenhang der unternehmungs und
managementphilosophischen Positionierung .... 96
5. Zur Kulturabhängigkeit der Profilierung von Unter¬
nehmungs und Managementphilosophien 98
6. Die unternehmerische Vision — Leitstern für die
zukünftige Unternehmungsentwicklung 101
6.1 Visionen als realistische Zukunftsschau 102
6.2 Komponenten einer Vision 104
6.3 Visionsfindung 105
6.4 Wirkungen von Visionen 109
6.5 Generierung der Unterstützung von Visionen .... 110
6.6 Wechselnde Funktion der Vision im Laufe der
Unternehmungsentwicklung 112
Zweiter Teil
Die Entwicklung eines normativen Konzeptes
der Unternehmungspolitik
III. Grundlagen der Unternehmungspolitik 119
1. Zum Wesen der Unternehmungspolitik 119
1.1 Herleitung aus der Tradition eines gesellschaftlichen
Politikbegriffs 121
Inhalt 7
1.2 Eigenschaften des Politischen 123
1.3 Übertragung des Politikbegriffs auf die
Unternehmung 124
2. Unternehmungspolitik im Spannungsverhältnis von
Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft 132
2.1 Notwendigkeit der Normierung der Entwicklungs¬
richtung der Unternehmung aus vergangenheits
geprägten Erfahrungen heraus 133
2.2 Sicherung der Autonomie als Voraussetzung für die
Entwicklungsfähigkeit der Unternehmung 142
2.3 »Kairos« oder das »window of opportunity«
die Problematisierung des Handlungsanlasses in der
Zeit 145
2.4 »Chronos« die Problematisierung der
Handlungsfolgen in der Zeit 148
3. Unternehmungspolitik im Spannungsverhältnis von
Um und Inweltentwicklung 152
3.1 Die Entwicklung von Um und Inweit der Unter¬
nehmung als Anlass unternehmungspolitischen
Handelns 152
3.2 Integration von Um und Inweit 153
4. Um und Inweltanalyse als Grundlage der Unter¬
nehmungspolitik 156
4.1 Grundlagen der Um und Inweltanalyse 156
4.2 Umweltanalyse des normativen Managements
Analyse gesellschaftlicher Entwicklung 159
4.3 Inweltanalyse des normativen Managements
Erfassung der Interessen interner Anspruchs¬
gruppen 177
4.4 Die normative Um und Inweltanalyse Grundlage
unternehmungspolitischer Missionen 188
IV. Unternehmungspolitik Die politische Suche nach der
Mission der Unternehmung im Dialog 190
1. »Policies« und »Politics« als Ausdruck der Unter¬
nehmungspolitik 191
1.1 »Policies« Mission der Unternehmung 191
1.2 »Politics« der Ausgleich von Interessen an der
Unternehmung 192
2. Zum Verständnis von Konflikten und Machthandhabung . 193
8 Normatives Management
2.1 Konflikthandhabung in politischen Prozessen .... 193
2.2 Der unternehmungspolitische Einsatz von Macht zur
Konflikthandhabung 197
3. Unternehmungspolitik und gesellschaftliche
Verantwortung: Aktualisierung der Machtstruktur
zwischen Unternehmung und Anspruchsgruppen .... 208
3.1 Die unternehmungspolitische Übernahme
gesellschaftlicher Verantwortung eine umstrittene
Herausforderung 208
3.2 Der sich verändernde Gesellschaftsvertrag zwischen
Unternehmungen und Gesellschaft 211
4. Die Entwicklung von Nutzenpotentialen 216
4.1 Zum Wesen von Nutzenpotentialen 216
4.2 Nutzenpotentiale im Gesamtzusammenhang
integrierten Managements 220
4.3 Beurteilung von Nutzenpotentialen 226
4.4 Nutzenpotentiale in der Unternehmungs¬
entwicklung 227
5. Die Entwicklung von Verständigungspotentialen .... 228
5.1 Verständigungspotentiale als Voraussetzung für eine
dialogische Unternehmungspolitik 228
5.2 Die Entwicklung von Verständigungspotentialen
ein langfristiger und labiler Prozess 229
5.3 Konsensusmanagement als Ergebnis einer
machtausgeglichenen Konflikthandhabung 237
5.4 Verständigungpotentiale in der Unternehmungs¬
entwicklung 253
6. Dimensionen der Unternehmungspolitik 254
6.1 Dimensionen genereller Zielbestimmung durch die
Unternehmungspolitik 255
6.2 Gesamtzusammenhang unternehmungspolitischer
Dimensionen im Spannungsfeld von Opportunität
und Verpflichtung 269
6.3 Differenzung und Konkretisierung unternehmungs¬
politischer Missionen in Teilpolitiken 271
7. Die unternehmungspolitische Mission Aktivierung
von Verständigungspotentialen zur Entwicklung von
Nutzenpotentialen 276
7.1 Generelle Ziele als Missionsinhalte 278
7.2 Grundorientierung als Missionsinhalt 282
Inhalt 9
Dritter Teil
Die Entwicklung eines normativen Konzeptes
der Unternehmungsverfassung
V. Grundlagen der Unternehmungsverfassung 289
1. Zum Wesen der Unternehmungsverfassung 289
1.1 Die Staatsverfassung als Orientierungsmuster .... 290
1.2 Unternehmungs und Betriebsverfassung als
Gestaltungsobjekte 292
1.3 Verfassungsanspruch und Wirklichkeit 294
1.4 Dimensionen der Unternehmungsverfassung .... 295
2. Theoretische Ansätze zur Wahl der Unternehmungsverfassung 296
2.1 Theorie der Verfügungsrechte 296
2.2 Anwendung der Theorie der Verfügungsrechte bei
der Effizienzanalyse unterschiedlicher
Unternehmungsverfassungen 302
VI. Unternehmungsverfassung die Suche nach Strukturen zur
Missionsfindung und implementierung 306
1. Die Organverfassung als Teil der Unternehmungs¬
verfassung 307
1.1 Grundsätzliche Gestaltungsprobleme der
Organverfassung 307
1.2 Gestaltungsprobleme der Spitzenorgane 315
1.3 Bemühungen um eine europaweite aktienrechtliche
Verfassung 325
1.4 Gestaltung der Organverfassung in Trennungs und
Vereinigungsmodellen 335
1.5 Spitzenverfassung im doppelstufigen Trennungs¬
modell am Beispiel deutscher Aktiengesellschaften . 341
1.6 Spitzenverfassung im einstufigen Vereinigungsmodell
am Beispiel amerikanischer Corporations 357
1.7 Spitzenverfassung im einstufigen Vereinigungsmodell
am Beispiel schweizerischer Aktiengesellschaften . . 373
1.8 Organverfassung in Einheitsgesellschaften und
Konzernstrukturen 382
2. Die Kooperationsverfassung als Teil der Unternehmungs¬
verfassung 408
2.1 Kooperation in der Aussen und Innenbeziehung
der Unternehmung 408
2.2 Kooperation mit Partnern im Umfeld 409
10 Normatives Management
2.3 Kooperation als Regulativ innerbetrieblicher
Arbeitsteilung 421
3. Dimensionen der Unternehmungsverfassung 435
3.1 Dimensionen der Organverfassung 435
3.2 Dimensionen der Kooperationsverfassung 446
3.3 Zum Verhältnis der aussen und binnenorientierten
Teile der Kooperationsverfassung 457
Vierter Teil
Erstellung und Kommunikation eines ganzheitlichen Konzeptes
normativen Managements
VII. Integration zum Unternehmungskonzept als Heraus¬
forderung 461
1. Notwendigkeit der Integration in einer hochkomplexen
und dynamischen Umwelt 461
2. Integration qualifizierte Harmonisation von Systemen . 463
2.1 Situative Koordination und präsituative Integration . 463
2.2 Externe und interne Integration 466
3. Ansätze zur Stärkung integrativen Denkens und Handelns 466
3.1 Systemische Gestaltung 467
3.2 Personalentwicklung 467
4. Sachlich rationale und sozio emotionale Integration . . . 468
4.1 Die sachlich rationale Integration 468
4.2 Die sozio emotionale Integration 483
4.3 Die sachlich rationale und die sozio emotionale
Integration zu einem normativen Unternehmungs¬
konzept 486
5. Integration zu einem ganzheitlichen normativen
Managementkonzept 487
5.1 Einbezug der Unternehmungskultur in das
Unternehmungskonzept 487
5.2 Zur Integration normativen, strategischen und
operativen Managements 491
VIII. Kommunikation eines normativen Unternehmungskonzeptes 494
1. Unternehmungsidentität in der Kommunikations¬
gesellschaft 495
2. Unternehmungsidentität als Ziel der Kommunikation
eines normativen Managements 497
2.1 Erhaltungs und Bedeutungssysteme der Identität . . 497
Inhalt 11
2.2 Identitätswandel als Herausforderung 498
2.3 Kommunikation zur Identitätsfindung 499
3. Öffentlichkeitsarbeit zur identitätsfördernden
Kommunikation 502
4. Leitbilder zur Kommunikation normativer Unter¬
nehmungskonzepte 503
4.1 Leitbilder als Kommunikationsinstrument 504
4.2 Grundsätzliche Anforderungen an Leitbilder .... 512
4.3 Partizipativ vollzogene Lernprozesse der Leitbilder¬
arbeitung schaffen Erfolgsvoraussetzungen für die
Implementation 516
4.4 Ein Musterverfahren zur Erarbeitung von
Leitbildern 517
Literatur 519
Sachregister 544
Namensregister 550
Verzeichnis der Abbildungen
I. 1: Funktionen des Managements 32
2: Begrifflicher Zusammenhang der Komplexität 38
3: Zusammenhang normativen, strategischen und operativen
Managements 45
4: Phasen der Unternehmungsentwicklung im St. Galler Management
Konzept 51
5: Gesamtzusammenhang des normativen Managements 52
II. 1: Unternehmungs und Managementphilosophie im Gesamt¬
zusammenhang des normativen Konzepts 58
2: Prinzipieller Zusammenhang von Unternehmungs und
Managementphilosophie 83
3: Das Selbstverständnis der Unternehmung in der Gesellschaft 86
4: Selbstverständnis der Unternehmung als organisatorische Einheit . . 89
5: Das Rollenverständnis von Mitarbeitern und Management 91
6: Die »hamburgerförmige« Machtkonfiguration einer innovations
fördernden Unternehmung (Perich = Dynamik = 372) 92
7: Die Handhabung von Macht und Konflikten 95
8: Profil der Unternehmungs und Managementphilosophie 96
9: Fünf Komponenten einer Vision (Hinterhuber = Unternehmungs¬
führung I = 43) 104
III. 1: Unternehmungspolitik im Gesamtzusammenhang des normativen
Konzepts 116
2: Orientierungsmuster des Managements 120
3: Unternehmungsführung nach Mellerowicz (= Unternehmenspoli¬
tik I = 62) 127
4: Aufgliederung des Unternehmungskonzeptes nach H. Ulrich
(= Unternehmungspolitik = 32) 129
5: Definition des unternehmungspolitischen anvisierten Zukunfts¬
kurses der Unternehmungsentwicklung 136
6: Unternehmungsentwicklung ein pulsierendes System 141
Verzeichnis der Abbildungen 13
7: Quantensprünge in der Unternehmungsentwicklung 142
8: Modell der Umfeldwahrnehmung (Marr = Betrieb = 97) 157
9: Die Unternehmung im Spannungsfeld ihrer Umsysteme
(Bleicher = Unternehmungsentwicklung = 14) 159
10: Zusammenhang zwischen Einfluss , Bezugs und Anspruchsgruppen . 160
11: Externe Anspruchsgruppen der Unternehmung 162
12: Grundprinzipien der Szenario Technik (Geschka/Reibnitz
= Szenario Technik = 129) 171
13: Stärken /Schwächenanalyse nach Ackermann und Bauer
(= Challenge =15) 175
14: Beziehungen zwischen internen Anspruchsgruppen (in Anlehnung
an Janisch = Anspruchsgruppen = 130) 179
15: Die Aussenseite der Umweltbeziehungen: die Unternehmung als
Schwarzer Kasten 182
16: Die Innenseite der Umweltbeziehungen: Stufen der Transformation
in der Unternehmung 182
IV. 1: Formen der Konflikthandhabung (nach Königswieser) 195
2: Das Machtmodell der Kontrolle strategischer Bedingungen
(nach Hickson et al. = Power = 223) 202
3: Machttheoretischer Zusammenhang (Remer = Macht = 1273) .... 203
4: Verhandlungsmodell (Sandner = Macht = 147) 204
5: Machttheoretischer Zusammenhang unter Berücksichtigung von
zwischengeschalteten Verhandlungsprozessen 205
6: Zweck, Ziele und Rahmenbedingungen der Unternehmung als
gesellschaftliche Institution (Hahn = Öffentlichkeitsarbeit = 144) . . 209
7: Das Konzept kritischer Massen des Ressourceneinsatzes 218
8: Der Gesamtzusammenhang strategischer Kompetenzfelder zur
Entwicklung von Nutzenpotentialen 221
9: Monologischer und dialogischer Begriff sozialer Verantwortung . . . 240
10: Die Intentionen der anspruchsgruppenorientierten Massnahmen
der Unternehmung (Janisch = Anspruchsgruppen = 122) 245
11: Anspruchsgruppenkonzept im Überblick 246
12: Prinzipieller Zusammenhang von genereller Zielausrichtung und
Grundorientierung für die Zielverwirklichung 256
13: Zielorientierung auf Anspruchsgruppen 259
14: Entwicklungsorientierung der Unternehmungspolitik 262
15: Ökonomische Zielausrichtung der Unternehmungspolitik 264
16: Gesellschaftliche Zielorientierung der Unternehmungspolitik . . . .268
17: Gesamtzusammenhang einer Opportunitäts und einer
Verpflichtungspolitik 270
18: Differenzierungs und Harmonisations Tensor 272
19: Prinzipieller Ableitungszusammenhang der unternehmungs¬
politischen Mission 277
20: Generelle Unternehmungsziele als Resultate der Unternehmungs¬
politik nach Hahn (= PuK = 93) 279
V. 1: Unternehmungsverfassung im Gesamtzusammenhang des
normativen Konzepts 290
14 Normatives Management
VI. 1: Staaten und Unternehmungswahlrechte in Anlehnung an
Chmielewicz (= Harmonisierung =18) 326
2: Ziele der Schaffung einer SE (Wenz = SE = 44) 330
3: Führung und Überwachung im Trennungsmodell 336
4: Führung und Überwachung im Vereinigungsmodell 338
5: Führung und Überwachung im horizontal arbeitsteiligen
Vereinigungsmodell 339
6: Führung und Überwachung im vertikal arbeitsteiligen
Vereinigungsmodell 340
7: Board Typologie in Abhängigkeit von der Wahrnehmung der
Überwachungs und Führungsfunktion 370
8: Ressortloses Spitzenorgan 385
9: Ansprechpartnerprinzip 385
10: Organisatorische Verknüpfung von Spitzenorgan und nachgeord
neten Leitungsebenen 387
11: »Bausteine« der Konzernorganisation 395
12: Stammhauskonzern 397
13: Grundkonzept einer Holdingstruktur 401
14: Konfliktfelder zwischenbetrieblicher Kooperation 412
15: Kongruenzprofil von Partnerunternehmungen einer zwischen¬
betrieblichen Kooperation 419
16: Auf dem Weg zu einer virtuellen Struktur 423
17: Prinzipieller Zusammenhang der Dimensionen der Organverfassung . 436
18: Interesseneinbindung und Konfliktlösung in der Spitzenverfassung . 438
19: Interne Strukturierung der Interessen 440
20: Kompetenzordnung der Spitzenorgane 442
21: Verantwortung und Selbstverständnis der Spitzenorgane 444
22: Profil der Organverfassung 446
23: Prinzipieller Zusammenhang der Dimensionen der Kooperations¬
verfassung 447
24: Symmetrie der Partnerschaft 449
25: Stabilität der Partnerschaft 451
26: Symmetrie der Kooperation 452
27: Stabilität der Kooperationsbeziehung 455
28: Profil der Kooperationsverfassung 456
VII. 1: Der Integrationsaspekt im Gesamtzusammenhang des normativen
Konzepts 462
2: Sachlich rationale und sozio emotionale Integrationsebenen 467
3: Gesamtzusammenhang der Interdependenzen im Konzept 469
4: Beziehungsnetzwerk im interdependenten Zusammenhang 470
5: Skalierung der Ist Situation 471
6: Skalierung der Soll Situation 472
7: Konzept Profilierung 473
8: Harmonisierung einzelner Dimensionen 474
9: Harmonisation im Basis »fit« 475
10: Harmonisation zum horizontalen »fit« 476
11: Harmonisation zum vertikalen »fit« 478
Verzeichnis der Abbildungen 15
12: Temporalisierung der Entwicklung von Erfolgspotentialen 482
13: Fusion konstitutiver Tatbestände im normativen Management . . . .489
VIII. 1: Der Kommunikationsaspekt im Gesamtzusammenhang des
normativen Konzepts 494
Verzeichnis der Übersichten
I. 1: Symptome einer pathologischen Unternehmungsentwicklung .... 53
2: Auswege aus dem Teufelskreis von Irritation und pathologischer
Entwicklung 54
II. 1: Grundfragen zur gesellschaftlichen Verantwortung nach Korff
(= Wirtschaftsethik = 67, 78ff.) 61
2: Kernannahmen der Theorie X/Y nach McGregor (= Human Side = 33 ff.) 68
3: Führungs und Organisationsprinzipien in der Theorie X/Y
(Scanlan = Mitarbeiter = 15ff.) 69
4: Menschenbild in unterschiedlichen Managementmodellen
(Hopfenbeck = Betriebswirtschaft = 210) 70
5: Organisatorische Konsequenzen unterschiedlicher Menschenbilder
nach Schein (= Organisation = 50ff.) 71
6: Wandel in den gesellschaftlichen Werthaltungen (nach Dyllick/Probst
= Lebensgrundlagen = 43) 75
7: Aussagen zur Managementphilosophie
(Probst = Management Philosophie = 326ff.) 75
8: Beispiel für Grundsätze einer Unternehmungs und
Managementphilosophie 78
9: Profile einer Unternehmungs und Managementphilosophie 82
10: Positive und negative Folgen von Konflikten
(Staehle = Management = 365) 93
11: Positiv formulierte Leitsätze der Visionsfindung (nach
Hinterhuber = Unternehmungsführung I = 45) 106
12: Negativ formulierte Leitsätze der Visionsfindung (nach
Hinterhuber = Unternehmungsführung I = 46) 107
III. 1: Dimensionen der Betriebswirtschaftspolitik bei Curt Sandig 125
2: Möglichkeiten zur Erhöhung der Handlungsautonomie 145
3: Grundsätze des richtigen Timings von Nutzenpotentialen
(Pümpin = SEP = 59) 147
4: Lebensgrundlagen und Werthaltungen im Wandel
(Dyllick/Probst = Lebensgrundlagen = 17f.) 163
Verzeichnis der Übersichten 17
5: Dringende gesellschaftliche Anliegen
(Göbel = Verantwortung = 148) 165
6: Anspruchsgruppenanalyse mittels Fragenkatalog
(Göbel = Verantwortung = 152ff.) 168
7: Interne Anspruchsgruppen 178
8: Stufen der Transformation (Dyllick = Innenseite = 37ff.) 180
9: Katalog zur Analyse der Interessen interner Anspruchsgruppen
(in Anlehnung an Göbel = Verantwortung =) 184
IV. 1: Potentiale als Steuerungsgrössen im Gesamtzusammenhang
normativen, strategischen und operativen Managements 219
2: Kompetenzfelder als Quellen einer Nutzengenerierung 220
3: Kriterien zur Bewertung der Attraktivität von Nutzenpotentialen
(Pümpin = SEP = 132f.) 226
4: Konsequenzen für die Führung bei dynamischer Betrachtung von
Potentialen (Pümpin = SEP = 58) 227
5: Funktionale Wirkungen von Vertrauen 232
6: Grenzen der Gewährung von Vertrauen (Krystek/Zumbrock
= Planung = 150ff.) 234
7: Schritte zur idealen Kommunikationsgemeinschaft 238
8: Entwicklung eines Anspruchsgruppenkonzepts (Janisch
= Anspruchsgruppen = 116f.) 243
9: Interne Aufgaben des Managements der Umweltbeziehungen
(Dyllick = Innenseite = 40ff.) 247
10: Profilierung der generellen Zielausrichtung durch unternehmungs¬
politische Missionen 255
11: Rahmenziele des Hauses Siemens 280
12: Grundorientierung der Migros Gemeinschaft 283
VI. 1: Vertretung der Arbeitnehmer in Entscheidungsgremien
(Kolvenbach = Beiträge = 80) 327
2: Anlässe für die Entwicklung von Einheitsgesellschaften zu
Konzernen 393
3: Argumente für eine Holdingstruktur 397
4: Formen von Holdingstrukturen 399
5: Vor und Nachteile einer Managementholding 402
6: Aufgaben einer Managementholding 404
7: Aufgabenverteilung auf Holding und Bereiche 405
8: Gestaltungshinweise für eine partnerschaftliche Kooperation 414
9: Personalpolitische Aspekte des Cooperative Venture 416
10: Praktische Relevanz lateraler Kooperation (Klimecki = Koopera¬
tion = 3f.) 429
11: Ansätze zur Stärkung lateraler Kommunikation (Dutton/Walton
= ConflictCorperation = 207ff.) 429
12: Dimensionen der Organverfassung 435
13: Dimensionen der Kooperationsverfassung 446
VII. 1: Varianten der Systemharmonisation 464
2: Skalierung von Ist und Soll Situation der Unternehmung 472
18 Normatives Management
VIII. 1: Umschreibung einer Corporate Identity nach Birkigt/Stadler
(= Corporate Identity = 23) 500
2: Funktionen und Dysfunktionalitäten von Leitbildern 505
3: Leitbild einer Opportunitätspolitik 507
4: Leitbild einer Verpflichtungspolitik 507
5: Die Unternehmungsgrundsätze von IBM zum Umweltschutz . . . .510
6: Verfassungsdokumente der Unternehmung 510
7: Unternehmungskultur Leitlinie 512
8: Grundsätzliche Anforderungen an unternehmungspolitische
Leitbilder (Ulrich = Unternehmungspolitik = 29f.) 512
9: Vor und Nachteile schriftlicher Fixierung von Leitbildern 514
10: Erstellung und Umsetzung von Leitbildern 517
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