Verfügbarkeit: Modernes Krankenhausmanagement | Technische Universität München

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Bibliographische Detailangaben
Beteiligte Personen:	Behar, Benjamin I. (VerfasserIn), Guth, Clemens (VerfasserIn), Salfeld, Rainer 1959- (VerfasserIn)
Format:	Buch
Sprache:	Deutsch
Veröffentlicht:	Berlin ; Heidelberg Springer Gabler [2018]
Ausgabe:	4. Auflage
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Umfang:	XXIII, 295 Seiten Illustrationen, Diagramme, Karten 25 cm, 794 g
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adam_text	INHALTSVERZEICHNIS 1 DIE DEUTSCHEN KRANKENHAEUSER - INTERNATIONAL NACH WIE VOR AUF EINEM HERVORRAGENDEN N IV E A U . 1 1.1 IM INTERNATIONALEN VERGLEICH ARBEITEN DEUTSCHE KRANKENHAEUSER SEHR KOSTENGUENSTIG. 2 1.2 DIE PRODUKTIVITAET DEUTSCHER K RANKENHAEUSER. 7 1.3 UNEINGESCHRAENKTER ZUGANG UND GROSSE ANGEBOTSBREITE SIND DIE GROSSEN STAERKEN DES DEUTSCHEN KRANKENHAUSSEKTORS . 9 1.4 AUCH DIE BEHANDLUNGSQUALITAET IST IM DURCHSCHNITT GUT, BEI HOHER VARIANZ ZWISCHEN DEN LEISTUNGSERBRINGERN. 11 LITERATUR . 14 2 HERAUSFORDERUNGEN UND HANDLUNGSFELDER FUER DIE KRANKENHAUSFUEHRUNG . 15 2.1 SICHERUNG KUENFTIGER W IRTSCHAFTLICHKEIT. 19 2.2 VERSTAERKTER WETTBEWERB UM P ATIEN TEN . 22 2.3 RINGEN UM MEHR QUALITAET . 24 2.4 WETTBEWERB UM QUALIFIZIERTES P E RSO N A L. 27 2.5 ZUNEHMENDER DRUCK AUS DEM AMBULANTEN B EREICH . 31 2.5.1 ZUNEHMENDE VERLAGERUNG TRADITIONELL STATIONAERER LEISTUNGEN IN DIE AMBULANZ. 31 2.5.2 ZUNEHMENDE OEKONOMISIERUNG DES EINWEISERVERHALTENS . 32 2.6 ERFORDERNIS, DIE INFRASTRUKTUR NACHHALTIG ZU ERNEUERN . 35 LITERATUR . 39 3 STRATEGISCHE AUSRICHTUNGEN EINES KRANKENHAUSES . 41 3.1 DEFINITION DES KLINISCHEN LEISTUNGSSPEKTRUMS . 42 3.1.1 DIE LEISTUNGSMATRIX ALS PRIMAERES INSTRUMENT ZUR BESTIMMUNG DES A NGEBOTSPORTFOLIOS . 42 3.1.2 ERMITTLUNG EINER QUANTIFIZIERBAREN LEISTUNGSM ATRIX. 44 3.1.3 RESTRIKTIONEN BEI DER DEFINITION DES KLINISCHEN LEISTUNGSSPEKTRUMS 49 3.2 TYPOLOGIE ERFOLGREICH POSITIONIERTER K RANKENHAEUSER . 50 3.2.1 DAS ALLGEMEINKRANKENHAUS MIT FLACHEM LEISTUNGSPROFIL . 50 3.2.2 DAS FACHKRANKENHAUS MIT EINER ODER MEHREREN SPEZIALISIERUNGEN 52 3.2.3 DER MAXIMALVERSORGER. 57 3.3 TRANSFORMATION TRADITIONELLER ALLGEMEINKRANKENHAEUSER ALS STRATEGISCHE M ANAGEM ENTAUFGABE . 59 3.3.1 ANTWORTEN FINDEN FUER EINE VIELZAHL VON PROBLEMEN UND HERAUSFORDERUNGEN. 59 3.3.2 ANSAETZE ZU REVISION UND REDEFINITION DES KLINISCHEN LEISTUNGSSPEKTRUMS . 61 3.3.3 VOM KOENIGREICH ZUR WOHNGEMEINSCHAFT: VERGEMEINSCHAFTUNG VON INFRASTRUKTUR UND R ESSOURCEN. 63 3.3.4 LEUCHTTUERME ERRICHTEN: ERHOEHUNG DES SPEZIALISIERUNGSGRADES FUER AUSGEWAEHLTE IC D -B EREICHE . 66 3.3.5 VERSORGUNGSTIEFE STATT VERSORGUNGSBREITE: DIE SCHRITTWEISE UMWANDLUNG ZUM FACHKRANKENHAUS . 68 3.4 VORTEILE EINER FUEHRUNG VON KRANKENHAEUSERN IM V E RB U N D . 69 3.4.1 FORTSCHREITENDE KONSOLIDIERUNG IM DEUTSCHEN KRANKENHAUSSEKTOR 69 3.4.2 ERWEITERTE HANDLUNGSSPIELRAEUME DURCH VERBUNDSTRUKTUREN . 72 3.4.3 WEGE ZUM ERFOLG IM V E RB U N D . 76 3.5 TRANSSEKTORALE VERSORGUNGSFORMEN INNERHALB DES KLINISCHEN LEISTUNGSSPEKTRUMS. 79 3.5.1 BISHERIGE INITIATIVEN DES GESETZGEBERS - AUS KRANKENHAUSSICHT . . 79 3.5.2 BEHANDLUNG AMBULANTER PATIENTEN AM K RANKENHAUS . 82 3.5.3 ERBRINGUNG AMBULANTER LEISTUNGEN DURCH M V Z EN. 86 3.5.4 EINBINDUNG NIEDERGELASSENER AERZTE IN DAS K RANKENHAUS . 93 3.5.5 VERTRAGLICHE VEREINBARUNG INTEGRIERTER VERSORGUNGSVERTRAEGE . 95 3.5.6 CHANCEN ZUR WEITERENTWICKLUNG DURCH DEN G ESETZGEBER . 97 LITERATUR . 100 4 INNOVATIVES PERSONALMANAGEMENT ALS SCHLUESSEL ZUM E R FO LG . 103 4.1 AUF- UND AUSBAU EINER INSPIRIERENDEN UNTERNEHMENSKULTUR ALS ZENTRALES ELEMENT DES PERSONALM ANAGEM ENTS.105 4.1.1 ETABLIERUNG EINER LEISTUNGSETHIK . 106 4.1.2 SCHAFFEN ATTRAKTIVER RAHMENBEDINGUNGEN . 107 4.2 FUEHREN DURCH VORBILD UND VERTRAUEN IN DIE M ITA RB E ITE R . 110 4.3 ATTRAKTIVERE ARBEITSPLAETZE UND ENTLASTUNG DURCH NEUE BERUFSBILDER AN DER SCHNITTSTELLE ZWISCHEN MEDIZIN UND PFLEGE . 112 4.3.1 NEUE BERUFSBILDER ZUR ENTLASTUNG VON AERZTEN UND PFLEGEKRAEFTEN . 113 4.4 GEWINNUNG VON NEUEN MITARBEITERN ALS WESENTLICHE MANAGEMENTAUFGABE 116 4.5 BEDARFSGERECHTE PERSONALALLOKATION ALS SCHLUESSEL ZUR WIRTSCHAFTLICHKEIT . 117 4.5.1 PERSONALKALKULATION AUF BASIS VON SCHICHTBESETZUNGSMODELLEN . . 118 4.5.2 PERSONALKALKULATION AUF BASIS VON VK-BENCHMARKS . 118 4.5.3 PERSONALBENCHMARK AUF BASIS VON INEK E RLOESEN . 119 4.6 DYNAMISCHES PERSONALMANAGEMENT ALS ANTWORT AUF SICH STETIG AENDERNDE RAHM ENBEDINGUNGEN.120 4.6.1 EFFIZIENZGEWINNE AUS DEM UEBERGANG ZUR INTERDISZIPLINAEREN PATIENTENVERSORGUNG. 121 4.6.2 VERANTWORTUNG AUF MOEGLICHST VIELE SCHULTERN VERTE ILE N . 122 4.6.3 KLAR SEPARIERBARE SPEZIALBEREICHE AUSLAGERN UND VERSELBSTAENDIGEN 123 4.6.4 ZEITGEMAESSE, MODERNE INFRASTRUKTUR UND GERAETEAUSSTATTUNG B EREITSTELLEN .124 LITERATUR .125 5 PATIENTENZENTRIERTE BEHANDLUNGSABLAEUFE - SCHLUESSEL ZU HOEHERER QUALITAET UND BESSERER W IRTSCHAFTLICHKEIT. 127 5.1 IN DER AMBULANZ/NOTAUFNAHME: NEUE, EFFIZIENTERE LOESUNGEN AN DER SCHNITTSTELLE VON NOTFALL- UND ELEKTIVER BEHANDLUNG EINERSEITS SOWIE AMBULANTER UND STATIONAERER VERSORGUNG ANDERERSEITS . 130 5.1.1 TREND ZU SEPARATEN ELEKTIVAMBULANZEN . 132 5.1.2 DIE ZENTRALISIERTE, INTERDISZIPLINAERE NOTAUFNAHME - ALS AUSSICHTSREICHSTES ORGANISATIONSMODELL FUER NOTAUFNAHMEN . . 133 5.1.3 BEST-PRACTICE-ANSAETZE FUER DEN OPERATIVEN BETRIEB VON NOTAUFNAHM EN.136 5.2 IM OP-BEREICH: PRODUKTIVITAETSVERBESSERUNGEN DURCH STRUKTURIERTE ABLAEUFE UND INTERAKTIONEN. 143 5.2.1 ETABLIERUNG EINES GESAMTVERANTWORTLICHEN OP-MANAGEMENTS . . . 144 5.2.2 EFFIZIENTER EINSATZ VON SACHRESSOURCEN . 148 5.2.3 EFFIZIENTER EINSATZ VON PERSONALRESSOURCEN . 151 5.2.4 ANPASSUNGEN IN DER MATERIALWIRTSCHAFT IM O P .154 5.2.5 BAUMASSNAHMEN ZUR ERNEUERUNG VON INFRASTRUKTUR UND AUSSTATTUNG 155 5.3 AUF DER INTENSIVSTATION: ETABLIERUNG FESTER STANDARDS ERMOEGLICHT EINE PATIENTENZENTRIERTE UND ZUGLEICH WIRTSCHAFTLICHE BETREUUNG.161 5.3.1 DIE INTENSIVSTATION - AUSHAENGESCHILD UND NUKLEUS INTENSIVMEDIZINISCHER VERSORGUNG . 162 5.3.2 DRINGLICHKEIT EINES EFFIZIENTEREN RESSOURCENEINSATZES . 165 5.3.3 SCHWERPUNKTE EINER GESAMTHEITLICHEN NEUAUSRICHTUNG VON INTENSIVSTATIONEN. 168 5.4 AUF DEN NORMALSTATIONEN: DIE PFLEGE ALS WESENTLICHES ELEMENT DES HEILUNGSPROZESSES. 172 5.4.1 DIE ABTEILUNGSSTRUKTUR IN DER P F LE G E . 172 5.4.2 PFLEGEORGANISATION UND PERSONALPLANUNG.175 5.4.3 DAS BELEGUNGSMANAGEMENT ALS UEBERAUS WICHTIGES MANAGEMENTMODELL . 182 5.4.4 DIE ARCHITEKTUR UND GESTALTUNG VON MODERNEN STATIONEN.183 5.5 IN DER RADIOLOGIE: LEITLINIEN ERHOEHEN DIE LEISTUNGSFAEHIGKEIT DER A BTEILUNG.184 5.5.1 DURCHGAENGIGE PROZESSOPTIMIERUNG - VON DER ANMELDUNG BIS ZUR B E FU N D U N G . 187 5.5.2 FLANKIERENDE MASSNAHMEN ZUR PROZESSUNTERSTUETZUNG . 189 5.5.3 EFFIZIENTER UND FLEXIBLER PERSONALEINSATZ.190 5.5.4 KOOPERATIONSMODELLE AUF DEM WEG ZU EINER IDEALEN RESSOURCENAUSLASTUNG.192 5.6 IM LABOR: DER SPAGAT ZWISCHEN WIRTSCHAFTLICHKEIT UND SCHNELLER VERFUEGBARKEIT! . 195 5.6.1 ANSATZPUNKTE FUER EINE WIRTSCHAFTLICHERE ERBRINGUNG VON LABORLEISTUNGEN. 198 5.6.2 ABSICHERUNG EINES AKZEPTABLEN SERVICENIVEAUS, BEI FREMDVERGABE VON LABORLEISTUNGEN.201 5.6.3 MANAGEMENT VON MENGENAUSWEITUNG UND NACHFRAGEDIFFERENZIERUNG.202 LITERATUR .204 6 OPTIMIERUNG DER *HOTELLEISTUNGEN66 - FUER DAS WOHLERGEHEN DER PATIENTEN SORGEN, OHNE WETTBEWERB UND WIRTSCHAFTLICHKEIT AUS DEN AUGEN ZU V ERLIEREN .207 6.1 KOSTEN- UND PRODUKTIVITAETSMESSUNG ALS BASIS FUER EINEN PRAEZISEREN, EFFIZIENTEREN RESSOURCENEINSATZ . 209 6.2 SYSTEMATISCHE ERSCHLIESSUNG VON LEISTUNGSRESERVEN DURCH O E-M ASSNAHM EN. 210 6.2.1 ERSCHLIESSUNG VON LEISTUNGSRESERVEN IN DER SPEISEVERSORGUNG . . . 213 6.2.2 ERSCHLIESSUNG VON LEISTUNGSRESERVEN IN DER TEXTIL- UND WAESCHEVERSORGUNG.215 6.2.3 EFFIZIENZ- UND QUALITAETSVERBESSERUNGEN BEI HYGIENE UND REINIGUNG.218 6.3 OPTIMIERUNG DER LEISTUNGSERBRINGUNG DURCH ANPASSUNGEN IN DER B ETRIEBSFORM . 220 LITERATUR .223 7 QUALITAET IM KRANKENHAUS - WAS HEILUNGSERFOLG UND WIRTSCHAFTLICHEN ERFOLG VERBIN DET. 225 7.1 QUALITAET ALS FAKTOR IM WETTBEWERB UM PATIENTEN UND ZU WEISER IMMER WICHTIGER .226 7.1.1 QUALITAET ALS AUSWAHLKRITERIUM FUER PATIENTEN . 226 7.1.2 QUALITAET ALS STEUERUNGSKRITERIUM FUER KRANKENKASSEN .229 7.1.3 QUALITAET ALS NEUES LEITMOTIV DER GESUNDHEITSPOLITIK . 231 7.2 MESSBARKEITSPROBLEME: VON DER ERHEBUNG DER PATIENTENZUFRIEDENHEIT ZUR ERMITTLUNG DER ERGEBNISQUALITAET.232 7.2.1 BESTEHENDE SYSTEME ZUR MESSUNG VON ERGEBNISQUALITAET . 233 7.2.2 NOTWENDIGE WEITERENTWICKLUNGEN IM BEREICH DER ERGEBNISMESSUNG . 234 7.3 KULTURWANDEL: DREH- UND ANGELPUNKT FUER EIN ERFOLGREICHES QUALITAETSMANAGEMENT. 236 LITERATUR .240 8 DER WEG ZUR ERFOLGREICHEN VERM ARKTUNG VON KRANKENHAUSLEISTUNGEN . . . 241 8.1 EIGENE STAERKEN SETZEN UND MARKTCHANCEN AUSNUTZEN . 242 8.2 ZIELGRUPPENSPEZIFISCHE VERMARKTUNG MEDIZINISCHER VERSORGUNGSQUALITAET 245 8.2.1 AN PATIENTEN.247 8.2.2 AN P A RTN E R. 250 8.2.3 AN DAS P ERSONAL . 255 LITERATUR .258 9 W IRTSCHAFTLICHKEIT - KEIN HEHRER WUNSCH, SONDERN EINE RESULTANTE DER MEDIZINISCHEN Q U A LITAE T . 259 9.1 BEREITSTELLUNG RELEVANTER, HANDLUNGSORIENTIERTER KENNZAHLEN FUER DEN K LINIKBETRIEB. 260 9.1.1 KENNZAHLEN PRIMAER FUER K LIN IK E R . 260 9.1.2 KENNZAHLEN PRIMAER FUER M ANAGER . 265 9.2 GESTALTUNG DES BETRIEBLICHEN PLANUNGSPROZESSES . 268 9.2.1 ABWAEGUNG VON AUFWAND UND N UTZEN . 268 9.2.2 TOP-DOWN- VS. BOTTOM-UP-PLANERSTELLUNG . 269 9.2.3 EINSTELLUNG DER PLANUNGSERGEBNISSE IN DIE PLANUNGS UND STEUERUNGSSYSTEME DES KRANKENHAUSES .271 9.2.4 PROGNOSE DER PREIS- UND KOSTENENTWICKLUNG BEI EXTERNEN F A K TO RE N .274 9.2.5 FESTLEGUNG DES PLANUNGSTURNUS . 274 9.3 SICHERSTELLUNG DER LIQUIDITAET .275 9.3.1 ERMITTLUNG DES CASHFLOWS . 276 9.3.2 FINANZIERUNG DES KLINIKBETRIEBS AUS DEM C ASHFLOW . 277 LITERATUR .282 L I T E R A T U R .283 SACHVERZEICHNIS 289
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