Availability: Einführung in das Controlling | Technische Universität München

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Main Authors:	Weber, Jürgen 1953- (Author), Schäffer, Utz 1966- (Author)
Format:	Book
Language:	German
Published:	Stuttgart Schäffer-Poeschel Verlag 2016
Edition:	15., überarbeitete und aktualisierte Auflage
Subjects:	Controlling Lehrbuch
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ISBN:	9783791035741 3791035746

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adam_text	Inhaltsverzeichnis Vorwort zur 15. Auflage V 2 Controlling als Rationalitätssicherung Vorwort zur 1. Auflage VI der Führung 37 Ihr Online-Material zum Buch / 2.1 Einführung 37 So funktioniert Ihr Zugang VII 2.2 Ableitung der Funktion des Controllings Leserhinweise XIV aus den Aufgaben der Controller 37 Die X-presso AG ® / Das Übungs- und Fallstudienbuch XVI 2.2.1 Ausgangspunkt der Analyse 37 Das Institut für Management und Controlling ] svn 2.2.2 Typische Eigenschaften von Managern WHU Controller Panel XVIII und Controllern 39 2.2.2.1 Überblick: Elemente einer ökonomischen Modellierung von Menschen 39 Teil I Einführung 2.2.2.2 Modellierung von Managern und Controllern 41 2.2.3 Aus den Eigenschaften von Managern und Con- i Controller, Controllership und Controlling: trollern abgeleitete Controlleraufgaben 42 Grundlagen und Abgrenzung 1 2.2.3.1 Controlleraufgaben als Ergebnis der Delegation l.i Einführung 1 durch Manager 42 1.2 Controllingpraxis: Ein erster Blick 2.2.3.2 Differenzierung von delegationsbezogenen in die Empirie 3 Typen von Controlleraufgaben 43 1.2.1 Abriss der Entstehung von Controllerstellen 2.2.3.3 Rationalitätssicherung als Controlleraufgabe 45 in den USA 3 2.2.4 Controlling als Rationaütätssicherung 1.2.2 Entwicklung der Controllership in Deutschland 7 der Führung 47 1.2.3 Empirische Ergebnisse zum Stand der Control- 2.3 Rationalität 48 lership 11 2.3.1 Rationalitätsbegriff 48 1.2.4 Der Controller im Spiegel von Rollenbildern 15 2.3.2 Ursachen für Rationalitätsdefizite 50 1.3 Entwicklung des Controllings als akade- 2.3.2.1 Emotionen 50 mische Disziplin 18 2.3.2.2 Kognitive Verzerrungen 51 1.4 Controllingkonzeptionen 20 2.3.3 Rationalitätsebenen 53 1.4.1 Controlling als Informationsversorgungs- 2.4 Prozess der Rationalitätssicherung 54 funktion 21 2.5 Rationalitätssicherung und Ethik 58 1.4.2 Controlling als erfolgszielbezogene Steuerung 22 2.6 Fazit 60 1.4.3 Controlling als Koordinationsfunktion 24 1.4.4 Controlling als Rationalitätssicherung 3 Plankoordination als Kontext der Führung 27 des Controllings 61 1.5 Ausgewählte Accounting-Theorien mit Bezug 3.1 Einführung 61 zum Controlling 27 3.2 Idealtypischer Führungsprozess 62 1.5.1 Institutionenökonomische Accounting-Theorie 28 3.2.1 Führung durch eine einzelne Führungsperson 62 1.5.2 Verhaltenswissenschaftliche Ansätze: 3.2.2 Zusammenwirken mehrerer Führungspersonen 64 Behavioral Accounting und Controlling 29 3.2.2.1 Grundformen der Interaktion 64 1.5.3 Alternative Accounting-Theorien 30 3.2.2.2 Willensdurchsetzung als zusätzliche 1.6 Controllingverständnis praxisnaher Führungsaufgabe 64 Organisationen 33 3.3 Koordinationsmechanismen als Führungs- 1.6.1 Internationaler Controller Verein 33 muster 66 1.6.2 CIMA und IMA 34 3.3.1 Koordinationsmechanismen im Überblick 66 1.7 Fazit 36 3.3.2 Identifikation der Koordination durch Pläne als Führen durch Ziele 68 3.4 Ziele und Zielbildung 70 5.2.5 Inhalte und Bestandteile des Jahre- 3.4.1 Auswahl der Zielgrößen 70 sabschlusses 116 3.4.2 Bestimmung der Zielausprägung 71 5.2.5.1 Bilanz 116 3.4.3 Zielbeziehungen 73 5.2.5.2 Gewinn- und Verlustrechnung 119 3.4.4 Motivationswirkungen von Zielen 74 5.2.5.3 Kapitalflussrechnung 122 3.4.4.1 Motivationswirkung der Zielhöhe 75 5.2.5.4 Sonstige Bestandteile 122 3.4.4.2 Motivationswirkung der Zielakzeptanz 76 5.3 Rechnungslegung nach HGB, US-GAAP 3.4.4.3 Motivationswirkung der Exaktheit des Ziels 77 und IFRS im Vergleich 124 3.4.4.4 Motivationswirkung der Verpflichtung 5.3.1 Konzeptionelle Unterschiede 124 zum Ziel 77 5.3.2 Inhaltliche Unterschiede 126 3.5 Fazit 79 5.4 Externe Rechnungslegung als 3.6 Weiteres Vorgehen 80 Controlling-Grundlage : 128 5.4.1 Leistungen und Beschränkungen externer Rechnungslegung 128 Teil II Informationsversorgung 5.4.2 Biltrolling und Konvergenz des Rechnungs- Wesens 130 4 Grundfragen der Informationsversorgung 81 5.5 Entwicklungen auf dem Gebiet 4.1 Einführung 81 der Rechnungslegung 132 4.2 Struktur der Informationsversorgungsaufgabe 82 5.5.1 Internationalisierung und Harmonisierung 132 4.2.1 Überblick 82 5.5.2 Value Reporting 135 4.2.2 Art der Information 83 5.5.3 Weitere Entwicklungen 137 4.2.3 Art der Informationserfassung 5.6 Fazit 138 und -bereitstellung 84 4.2.4 Art der Informationsverwendung 87 6 Kosten-, Erlös-, Ergebnis- 4.2.5 Informationsbedarf, Informationsangebot und Leistungsrechnung 139 und Informationsnachfrage 93 6.1 Einführung 139 4.3 Bei der Informationsbereitstellung von den Con- 6.2 Kostenrechnung im weiteren Sinne 140 trollern zu erfüllende Anforderungen 95 6.2.1 Zwecke der Kostenrechnung 140 4.3.1 Anforderungen hinsichtlich der 6.2.2 Systeme der Kostenrechnung 142 Informationsquellen 95 6.2.2.1 Vollkostenrechnung 142 4.3.2 Anforderungen hinsichtlich der Weitergabe 6.2.2.1.1 Historie 142 der Informationen an die Manager 96 6.2.2.1.2 Aufbau und Vorgehen 146 4.3.3 Anforderungen hinsichtlich der Menge 6.2.2.1.3 Anwendungsvoraussetzungen und -grenzen 149 der Informationen 97 6.2.2.2 »Entscheidungsorientierte« Kosten- 4.3.4 Anforderungen hinsichtlich der Kommuni- rechnungssysteme 151 kation der Informationen 98 6.2.2.2.1 Grundmerkmale 151 4.4 Informationstechnische Grundlagen 99 Ö.2.2.2.2 Plankostenrechnung 152 4.4.1 Fortschritte der Informationstechnologie 99 6.2.2.2.3 Deckungsbeitragsrechnungen 154 4.4.2 Logische Trennung von Transaktions- 6.2.2.2.4 Anwendungsvoraussetzungen und -grenzen 156 Verarbeitung und Analyse 101 6.2.2.3 Prozesskostenrechnung 158 4.4.3 Werkzeuge 102 6.2.2.3.1 Grundsätzliche Charakterisierung 158 4.5 Fazit 108 6.2.2.3.2 Vorgehen 159 6.2.2.3.3 Beurteilung 161 5 Externe Rechnungslegung 111 6.2.3 Nutzung und Perspektiven der Kosten- 5.1 Einführung 111 rechnung 164 5.2 Grundlagen der externen Rechnungslegung 112 6.3 Erlösrechnung 168 5.2.1 Relevante Rechnungslegungsvorschriften 112 6.4 Leistungsrechnung 171 5.2.2 Ziele und Adressaten 113 6.4.1 Zwecke der Leistungsrechnung 171 5.2.3 Systematik und Prinzipien 114 6.4.2 Festlegung der zu erfassenden Leistungen 172 5.2.4 Das Regelwerk des IASB 115 6.5 Fazit 175 Kennzahlen und Kennzahlensysteme 177 9.2.1 Berichtszweck 238 7.1 Einführung 177 9.2.2 Berichtstyp 238 7.2 Arten und Funktionen von Kennzahlen 178 9.2.3 Berichtsinhalt 240 7.3 Wichtige finanzielle Kennzahlen 180 9.2.4 Berichtsform 241 7.3.1 »Traditionelle« Kennzahlen 180 9.2.5 Berichtstermin 248 7.3.2 Wertorientierte Kennzahlen 183 9.2.6 Berichtsempfänger 249 7.3.2.1 Zum Konzept der Wertorientierung 183 9.2.7 Berichtsträger 249 13.2.2 Discounted-Cashflow-Methode 185 9.3 Gestaltungsempfehlungen für das Berichts- 7.3.2.3 Economic Value Added 188 wesen 252 7.3.2.4 Cashflow Return on Investment und 9.4 Spezielle inhaltliche Themen Cash Value Added 189 der Berichterstattung 256 7.4 Kennzahlensysteme 196 9.4.1 Wertorientierte Berichterstattung 256 7.4.1 Begriff, Merkmale und Erscheinungsformen 9.4.2 Risikoorientierte Berichterstattung 257 von Kennzahlensystemen 196 9.5 Zukunft des Berichtswesens 260 7.4.2 Überblick über wichtige Kennzahlensysteme 197 9.6 Fazit 267 7.4.2.1 Traditionelle Kennzahlensysteme als 9.7 Weiteres Vorgehen 267 Ausgangspunkt 197 7.4.2.2 Werttreiberhierarchien 198 7.4.2.3 Balanced Scorecard 200 Teil III Planung und Kontrolle 7.4.2.4 EFQM-System 205 7.4.2.5 Selektive Kennzahlen 207 10 Grundfragen der Planung und Kontrolle 269 7.5 Auswahl von Kennzahlen 210 10.1 Einführung 269 7.5.1 Werden die richtigen Dinge gemessen? 210 10.1.1 Planung 269 7.5.2 Werden die Dinge richtig gemessen? 213 10.1.2 Kontrolle 270 7.5.3 Erzielen die Kennzahlen (die richtige) 10.2 Unterschiedliche Ausprägungen von Planung Wirkung? 215 und Kontrolle 271 7.5 Fazit 217 10.3 Struktur und Grundmerkmale der Unter- nehmensplanung und -kontrolle 274 8 Verrechnungspreise 219 10.3.1 Planungsebenen 274 8.1 Einführung 219 10.3.2 Grundmerkmale der Planungsgestaltung 275 8.2 Funktionen und Ziele von Verrechnungs- 10.3.2.1 Charakter der Planentstehung 275 preisen 220 10.3.2.2 Zentralisationsgrad der Planentstehung 276 8.2.1 Interne Funktionen 221 10.3.3 Das Controllability-Prinzip 277 8.2.2 Externe Funktionen 221 10.4 Einstellungen zu Planung und Kontrolle 278 8.2.3 Zielkonflikte multipel verwendeter Verrech- 10.5 Planungs- und Kontrollaufgaben nungspreise 223 der Controller 280 8.3 Methoden zur Ermittlung von Verrech- 10.5.1 Typologie der Planungsaufgaben 280 nungspreisen 224 10.5.1.1 Planungsunterstützung 280 8.3.1 Ermittlungsmethoden aus betriebswirt- 10.5.1.2 Planentstehungskontrolle 281 schaftlicher Sicht 224 10.5.1.3 Planungsmanagement 283 8.3.2 Steuerlich relevante Ermittlungsmethoden 10.5.2 Kontrollaufgaben 284 von Verrechnungspreisen 227 10.5.3 Debiasing als Controlleraufgabe 287 8.3.3 Zusammenspiel von betriebswirtschaftlichen 10.5.3.1 Überblick über unterschiedliche Arten und steuerlichen Aspekten 228 von Debiasing-Techniken 287 8.4 Verrechnungspreise in der Praxis 230 10.5.3.2 Voraussetzungen für ein erfolgreiches 8.5 Fazit 235 Debiasing 289 10.5.3.3 Fazit 292 9 Berichtswesen 237 10.5.4 Aufgabe des reflexiven Counterparts 292 9.1 Einführung 237 10.5.4.1 Strategien angesichts sich widersprechender 9.2 Gestaltungsdimensionen des Berichtswesens 238 Reflexion und Intuition 293 10.5.4.2 Bewusstes Herbeiführen von Widersprüchen 295 12.4.3 Investitionsprogrammentscheidungen 10.6 Informationstechnische Grundlagen 296 unter Sicherheit 365 10.6.1 Ansatzpunkte für die informationstechnische 12.4.4 Gesamtbeurteilung der Investitions- Unterstützung der Planung 296 rechnungsverfahren 367 10.6.2 Werkzeuge zur Unterstützung der Planung 296 12.5 Weitere Instrumente der taktischen Planung 10.6.3 Resultierende Möglichkeiten zur Unter- und Kontrolle 375 Stützung der Kontrolle 297 12.5.1 Target Costing 375 10.7 Fazit 298 12.5.2 Kostenschätzmodelle 380 12.5.3 Benchmarking 382 11 Operative Planung und Kontrolle 301 12.6 Fazit 386 li, r Einführung 301 11.2 Struktur und Inhalt der operativen Planung 13 Strategische Planung und Kontrolle 389 und Kontrolle 303 13.1 Einführung 389 11.2.1 Traditionelle Budgetierung 303 13.2 Struktur und Inhalt der strategischen Planung 11.2.1.1 Prozessgestaltung 303 und Kontrolle 391 11.2.1.2 Master Budget 307 13.2.1 »Theoretisches Ideal« 391 11.2.2 »Better Budgeting« und »Beyond Budgeting« 13.2.2 Alternative Strukturen 393 als Weiterentwicklungen der Budgetierung 312 13.3 Aufgaben der Controller in der strategischen 11.3 Aufgaben der Controller in der operativen Planung und Kontrolle 403 Planung und Kontrolle 320 13.3.1 Aufgaben in der Phase der Strategiefindung 403 11.4 Ausgewählte Instrumente der operativen 13.3.2 Aufgaben in der Phase der Strategie- Planung und Kontrolle 322 durchsetzung 406 11.4.1 Kostenvergleichsrechnungen 322 13.3.3 Aufgaben in der Kontrolle der Strategie- 11.4.2 Deckungsbeitragsrechnungen 324 Umsetzung 407 11.4.3 Nutzwertanalyse 328 13.4 Ausgewählte Instrumente der strategischen 11.4.4 Nutzschwellenanalysen und Planung und Kontrolle 412 Simulationsrechnungen 331 13.4.1 Erfolgsfaktorenanalyse 412 11.4.5 Zero-Base Budgeting 334 13.4.2 Stärken-Schwächen-Analyse 413 11.4.6 Activity-based Budgeting 335 13.4.3 Produkt-Lebenszyklus-Analyse 414 11.4.7 Rolling Forecasts 337 13.4.4 Erfahrungskurvenkonzept 416 11.4.8 Abweichungsanalyse 339 13.4.5 Produkt-Markt-Portfolio-Analyse 417 11.4.9 Stichprobenanalysen 341 13.4.6 Technologie-Portfolio-Analyse 420 11.5 Fazit 342 13.4.7 Wertschöpfungsketten-Analyse 421 13.4.8 Früherkennungssysteme 422 12 Taktische Planung und Kontrolle 345 13.5 Fazit 426 12.1 Einführung 345 13.6 Weiteres Vorgehen 427 12.2 Struktur und Inhalt der Mittelfristplanung 346 12.2.1 Ziel der Mittelfristplanung 346 12.2.2 Gegenstand und Prozess der Mittelfrist- Teil IV Gestaltung der Controllership Planung 348 12.3 Aufgaben der Controller in der Mittelfrist- 14 Grundfragen der Gestaltung des Control- Planung 350 lerbereichs 429 12.4 Investitionsrechnungen 351 14.1 Einführung 429 12.4.1 Überblick 351 14.2 Überblick über die Gestaltungsaufgabe 430 12.4.2 Investitionsentscheidungen bei bekannter 14.3 Einflüsse der externen und internen Umwelt Nutzungsdauer 352 auf die Gestaltungsaufgabe 432 12.4.2.1 Investitionsrechnungsverfahren 14.4 Controlleraufgaben im Spannungsfeld zwischen unter Sicherheit 352 »Role Taking« versus »Role Making« 441 12.4.2.2 Investitionsrechnungsverfahren 14.5 Coopetition des Controllerbereichs mit unter Unsicherheit 359 anderen Führungsdienstleistern 444 14.5.1 Das Spielfeld im Überblick 444 16.3 Anforderungen an Controller 496 14.5.2 Zum Konzept der Coopetition 444 16.3.1 Fähigkeitsanforderungen an den einzelnen 14.5.3 Coopetition des Controllerbereichs mit Controller 496 ausgewählten Führungsdienstleistern 446 16.3.1.1 Konzeptionelle Überlegungen 496 14.5.3.1 Accountants 446 16.3.1.2 Empirische Befunde 501 14.5.3.2 Strategieabteilung 448 16.3.2 (Kem-)Kompetenzen des Controllerbereichs 505 14.5.3.3 Interne Revision 450 16.4 Motivation und Zufriedenheit von Controllern 508 14.5.3.4 Controllerbereichsinterne Coopetition 452 16.4.1 Grundfragen der Motivation von Controllern 508 14.5.3.5 Schlussfolgerung: Kooperation als 16.4.2 Zufriedenheit von Controllern 510 Handlungsmaxime 455 16.4.2.1 Bedeutung der Controllerzufriedenheit 510 14.6 »Involvement« versus »Independence« 456 16.4.2.2 Definition des Begriffs Controller- 14.7 Fazit 459 Zufriedenheit 511 16.4.2.3 Messung der Controllerzufriedenheit 512 15 Organisation des Controllerbereichs 461 16.4.2.4 Empirische Ergebnisse 512 15.1 Einführung 461 16.5 Controller-Community 516 15.2 Aufgabenzuweisung als Organisationsproblem 461 16.5.1 Zum Konzept der Controller-Community 516 15.2.1 Statische Perspektive 461 16.5.2 Gestaltung eines Controller-Leitbilds 519 15.2.2 Dynamische Perspektive 465 16.6 Sicherung der Rationalität von Controllern 525 15.3 Organisatorischer Aufbau des Controller- 16.7 Fazit 528 bereichs 466 15.3.1 Vorbemerkungen 466 17 Der Controllererfolg 531 15.3.2 Grundstruktur der Controllerorganisation 467 17.1 Einführung 531 15.3.3 Aufgaben des zentralen und des dezentralen 17.2 Mögliche Ausprägungen des Erfolgs der Controllings 468 Controller 532 15.3.3.1 Grundsätzliche Aussagen 468 17.3 Messung des Controllererfolgs 535 15.3.3.2 Abhängigkeit der Aufgabenverteilung 17.3.1 Controllererfolg als Minimierung der Control- vom Konzerntypus 469 lingkosten 535 15.3.4 Interne Struktur der Controllerbereiche 469 17.3.2 Controllererfolg als effiziente und effektive 15.3.5 Hierarchische Einbettung des zentralen Aufgabenerfüllung 538 und des dezentralen Controllings 470 17.3.3 Controllererfolg als Steigerung des Unter- 15.3.5.1 Zuordnung zu einer Hierarchieebene 470 nehmensergebnisses 541 15.3.5.2 Weisungsbeziehungen zum Management 471 17.4 Fazit 545 15.3.5.3 Weisungsbeziehungen zwischen zentralem und dezentralem Controlling 472 Literaturverzeichnis 547 15.3.6 Centers of Excellence und Shared Personenverzeichnis 567 Service Centers 474 Sachregister 573 15.3.7 Weitere empirische Ergebnisse 476 Zu den Autoren 578 15.3.7.1 Konzerncontrolling 483 15.3.7.2 Bereichscontrolling 486 15.4 Fazit 488 16 Controllerbezogene Gestaltungsfragen 491 16.1 Einführung 491 16.2 Rollen der Controller 491 16.2.1 Rollenkonzeption 491 16.2.1.1 Rollenverständnis 492 16.2.1.2 Rollenkomplexität 493 16.2.1.3 Rollenkonflikte 493 16.2.2 Verbreitung der Rollenbilder von Controllern in der Praxis 494
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