Ministerialverwaltung im Wandel: Struktur und Rolle der Leitungsbereiche im deutsch-dänischen Vergleich
Gespeichert in:
| Beteilige Person: | |
|---|---|
| Format: | Hochschulschrift/Dissertation Buch |
| Sprache: | Deutsch |
| Veröffentlicht: |
Baden-Baden
Nomos
2013
|
| Ausgabe: | 1. Aufl. |
| Schriftenreihe: | Staatslehre und politische Verwaltung
18 |
| Schlagwörter: | |
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| Umfang: | 547 S. Ill., graph. Darst. 23 cm |
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| adam_text | INHALTSVERZEICHNIS
TABELLENVERZEICHNIS 15
ABBILDUNGSVERZEICHNIS 18
ABKUERZUNGSVERZEICHNIS 19
1 EINLEITUNG 21
1 PROBLEMAUFRISS 21
2 FRAGESTELLUNG 25
3 UNTERSUCHUNGSGEGENSTAND: WER ZAEHLT ZUM LEITUNGSBEREICH? 28
4 STAND DER FORSCHUNG: DAS VERHAELTNIS VON POLITIK UND VERWALTUNG 32
4.1 DAS VERHAELTNIS VON POLITIK UND VERWALTUNG:
DIE FUNKTIONALE PERSPEKTIVE 34
4.2 DAS VERHAELTNIS VON POLITIK UND VERWALTUNG:
DIE PERSONELLE PERSPEKTIVE 38
5 GANG DER UNTERSUCHUNG 41
II DER WANDEL MINISTERIELLER LEITUNGSBEREICHE IN
NEOINSTITUTIONALISTISCHER
PERSPEKTIVE 43
1 NEOINSTITUTIONALISMUS IN DER ORGANISATIONSFORSCHUNG 44
1.1 ORGANISATIONALER WANDEL AUS NEOINSTITUTIONALISTISCHER PERSPEKTIVE 46
1.2 INSTITUTION 50
1.2.1 INSTITUTIONEN IN EINER DREI-SAEULEN-PERSPEKTIVE 50
1.2.2 INSTITUTIONELLE UMWELT ALS ZWEIDIMENSIONALES KONZEPT 54
1.3 ORGANISATION 55
1.4 DAS VERHAELTNIS VON INSTITUTION UND ORGANISATION 57
1.4.1 WIRKUNGEN VON INSTITUTIONEN 57
1.4.2 UEBERSETZUNG ALS KAUSALMECHANISMUS 58
1.4.3 STRUKTUR- UND ROLLENWANDEL IN EINER
DREI-SAEULEN-PERSPEKTIVE 61
1.5 ZWISCHENFAZIT: DAS THEORETISCHE ARGUMENT 63
2 DER WANDEL MINISTERIELLER LEITUNGSBEREICHE: DRUCK- UND FILTERFAKTOREN
63
2.1 INSTITUTIONELLE DRUCKFAKTOREN IN DER MINISTERIALVERWALTUNG 64
2.2 INSTITUTIONELLE FILTERFAKTOREN IN DER MINISTERIALVERWALTUNG 68
7
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2.2.1 STRUKTURPRINZIPIEN DER MINISTERIALVERWALTUNG 70
2.2.2. POLITISCHE KONTROLLE DER BUEROKRATIE UND POLITISIERUNG 73
2.2.3 FUNKTIONALE POSITION VON MINISTERIEN IM POLITISCHEN PROZESS 75
3 ANLAGE DER UNTERSUCHUNG: DESIGN UND METHODE 78
3.1 LAENDERAUSWAHL: EIN DEUTSCH-DAENISCHER VERGLEICH 79
3.2 UNTERSUCHUNGSDESIGN: (KAUSALE) ZUSAMMENHAENGE ZWISCHEN
INSTITUTIONEN UND ORGANISATIONSWANDEL 81
3.3 LAENGSSCHNITTUNTERSUCHUNG: UNTERSUCHUNGSZEITRAUM UND
MESSZEITPUNKTE 82
3.4 DATENERHEBUNG: FORMALE ORGANISATIONSDATEN UND INTERVIEWS 83
3.5 UNTERSUCHUNG VON ORGANISATIONSWANDEL: OPERATIONALISIERUNG 86
3.5.1 STRUKTURWANDEL: ENTWICKLUNG DER LEITUNGSSPANNEN UND DER
FUNKTIONALEN DIFFERENZIERUNG DER LEITUNGSBEREICHE 87
3.5.2 ROLLENWANDEL: FORMALE POSITIONS- UND EMPIRISCHE
ROLLENANALYSE 93
III INSTITUTIONELLER KONTEXT: DRUCK- UND FILTERFAKTOREN 99
1 DRUCKFAKTOREN: KOORDINATIONS- UND OEFFHUNGSDRUCK GEGENUEBER DER
MINISTERIALVERWALTUNG 99
1.1 NORMATIVE SAEULE: KOORDINATION ALS ANFORDERUNG ANGEMESSENEN
VERHALTENS 102
1.2 KOGNITIVE SAEULE: OFFENHEIT ALS GEFORDERTES DEUTUNGSMUSTER 105
1.3 ZWISCHENFAZIT: INSTITUTIONALISIERUNG DER DRUCKFAKTOREN 107
2 FILTERFAKTOREN:
DIE DEUTSCHE MINISTERIALVERWALTUNG IM REGIERUNGSSYSTEM 108
2.1 STRUKTURPRINZIPIEN DER BINNENORGANISATION IN DER DEUTSCHEN
MINISTERIALVERWALTUNG: LEGITIMATION DURCH HIERARCHIE 108
2.1.1 REGULATIVE SAEULE: DAS RESSORTPRINZIP
ALS SCHWERGEWICHT DER REGIERUNGSPRINZIPIEN 108
2.1.2 NORMATIVE SAEULE: GELTUNGSKRAFT DER HIERARCHIE 112
2.1.3 KOGNITIVE SAEULE: LEGALISTISCHE ORIENTIERUNG
ALS RESULTAT DES JURISTENMONOPOLS 114
2.2 POLITISIERUNG DER MINISTERIALBUEROKRATIE IN DEUTSCHLAND:
INSTITUTIONELLE LOYALITAET AUF DEM KOMMANDOHUEGEL 116
2.2.1 REGULATIVE SAEULE: GEMEINWOHLVERPFLICHTUNG
UND POLITISCHE BEAMTE 117
2.2.2 NORMATIVE SAEULE: BALANCE ZWISCHEN POLITISCHER
RESPONSIVITAET UND POLITISCHER MAESSIGUNG 121
2.2.3 KOGNITIVE SAEULE: POLITISCHE MACHBARKEIT UND
LOYALITAETSVERSTAENDNIS 125
2.3 FUNKTIONALE POSITION VON MINISTERIEN: POLITIKFORMULIERUNG
ALS KOENIGSAUFGABE 127
8
2.3.1 REGULATIVE SAEULE: FOEDERALE KOMPETENZVERTEILUNG UND
POLITISCHER PROZESS 128
2.3.2 NORMATIVE SAEULE: POLITIKFORMULIERUNGSMONOPOL
UNTER DRUCK 129
2.3.3 KOGNITIVE SAEULE: DENKEN IN POLICIES 130
2.4 ZWISCHENFAZIT: EROSION KLASSISCHER BUEROKRATISCHER MERKMALE ALS
RESONANZBODEN 131
3 FILTERFAKTOREN:
DIE DAENISCHE MINISTERIALVERWALTUNG IM REGIERUNGSSYSTEM 135
3.1 STRUKTURPRINZIPIEN DER BINNENORGANISATION IN DER DAENISCHEN
MINISTERIALVERWALTUNG: LEGITIMATION UND FLEXIBILITAET 135
3.1.1 REGULATIVE SAEULE: ,MINISTERSTYRE ALS PRAEGENDES PRINZIP 135
3.1.2 NORMATIVE SAEULE: FLEXIBLE ORGANISATION TROTZ HIERARCHIE 13 8
3.1.3 KOGNITIVE SAEULE: INFORMALITAET UND RESSORTORIENTIERUNG 141
3.2 POLITISIERUNG DER MINISTERIALBUEROKRATIE IN DAENEMARK:
NEUTRALITAET 142
3.2.1 REGULATIVE SAEULE: LAUFBAHNPRINZIP 143
3.2.2 NORMATIVE SAEULE: POLITISCHE NEUTRALITAET UND
ZURUECKHALTUNG 144
3.2.3 KOGNITIVE SAEULE: MINISTERIALBEAMTE ALS BERATENDE,
POLITIKORIENTIERTE EXPERTEN 148
3.3 FUNKTIONALE POSITION VON MINISTERIEN: ZWEI IN EINS 150
3.3.1 REGULATIVE SAEULE: DELEGATIONSOFFENHEIT UND VARIANTEN
DES DEPARTMENT-DIREKTORAT-MODELLS 150
3.3.2 NORMATIVE SAEULE: ZWISCHEN POLITIKFORMULIERUNG UND
MANAGEMENT 152
3.3.3 KOGNITIVE SAEULE: ZWISCHEN EXPERTISE UND PROZESSUALER
STEUERUNG 154
3.4 ZWISCHENFAZIT: NEUTRALITAET UND FUNKTIONALE POSITION ALS ECHO DES
WANDELS 156
4 ZWISCHENFAZIT: INSTITUTIONELLE DRUCK-UND FILTERFAKTOREN 159
IV DEUTSCHLAND: AUF DEM WEG ZUM MINISTERKABINETT? 161
1 AUSGANGSPUNKT: BLOSS KEINE LEITUNGSSTAEBE! 161
2 LEITUNGSMITGLIEDER:
FORMALE POSITION UND ROLLENAUSSTATTUNG VON MINISTERN UND
STAATSSEKRETAEREN 167
2.1 MINISTER: DER HERR DES HAUSES 167
2.1.1 FORMALE POSITION 168
2.1.2 REKRUTIERUNG 174
2.2 PARLAMENTARISCHER STAATSSEKRETAER:
FRUEHSTUECKSDIREKTOR ODER LEITWOLF? 177
2.2.1 FORMALE POSITION 178
9
2.2.2 REKRUTIERUNG 185
2.3 BEAMTETER STAATSSEKRETAER: DER AMTSCHEF 189
2.3.1 FORMALE POSITION 189
2.3.2 REKRUTIERUNG 193
2.4 ZWISCHENFAZIT: ROLLENAUSSTATTUNG DER LEITUNGSMITGLIEDER 197
DIE WEITEREN LEITUNGSBEREICHE:
FORMALE POSITION UND ROLLENAUSSTATTUNG 200
3.1 ORGANISATIONSEINHEITEN IM WEITEREN LEITUNGSBEREICH 201
3.1.1 MINISTERBUEROS: ALLROUND-UNTERSTUETZUNG 202
3.1.2 KABPARL: FORMALE STEUERUNG 203
3.1.3 PRESSE UND OEFFENTLICHKEITSARBEIT:
VERKAUF DER RESSORTPOLITIK 205
3.1.4 PLANUNG: VISION DER RESSORTPOLITIK 208
3.1.5 SONDERAUFGABEN: FACHARBEIT UND SONSTIGES
IM LEITUNGSBEREICH 210
3.1.6 PERSOENLICHE REFERENTEN: BEGLEITUNG DES CHEFS 218
3.2 PERSONAL: REKRUTIERUNG FUER UND KARRIERECHANCEN DURCH DEN
LEITUNGSBEREICH 221
3.2.1 REKRUTIERUNG: WIE S BELIEBT 223
3.2.2 DER LEITUNGSBEREICH ALS KARRIERESPRUNGBRETT? 229
3.3 ZWISCHENFAZIT:
ROLLENAUSSTATTUNG IN DEN WEITEREN LEITUNGSBEREICHEN 233
ORGANISATIONSSTRUKTUR:
ENTWICKLUNG DER LEITUNGSSPANNEN - IMMER GROESSER? 238
4.1 PERSONALAUSSTATTUNG DER BUNDESMINISTERIEN:
ERST GROESSER, DANN KLEINER? 239
4.2 PERSONALAUSSTATTUNG DER LEITUNGSBEREICHE: IMMER GROESSER 241
4.3 ENTWICKLUNG DER LEITUNGSSPANNEN: ANSTIEG SEIT 2000 243
FUNKTIONALE DIFFERENZIERUNG:
EIN TYPISCHER DEUTSCHER LEITUNGSBEREICH 245
5.1 IMMER DIFFERENZIERTER? 246
5.1.1 GROBSTRUKTUR: FUNKTIONALE DIFFERENZIERUNG IM UEBERBLICK 247
5.1.2 FEINSTRUKTUR I: FUNKTIONALE DIFFERENZIERUNG UND
ORGANISATIONSENTWICKLUNG 250
5.1.3 FEINSTRUKTUR II: FUNKTIONALE DIFFERENZIERUNG UND
PERSONALAUSSTATTUNG 257
5.2 FORMALE ORGANISATION: DER VORMARSCH DER LEITUNGSSTAEBE 263
5.3 ZWISCHENFAZIT:
DIE STRUKTUR EINES TYPISCHEN WEITEREN LEITUNGSBEREICHS 268
ROLLENWAHRNEHMUNG IN DEN LEITUNGSBEREICHEN:
VON FORMAL-BUEROKRATISCHER ZU INFORMAL-POSITIONSBEZOGENER STEUERUNG
UND POLITIKORIENTIERUNG 270
6.1 WECHSELSEITIGE ERWARTUNGEN INNERHALB DES LEITUNGSBEREICHS 271
6.2 DIE ROLLEN DER LEITUNGSMITGLIEDER:
ALLMAECHTIG, OHNMAECHTIG UND UNTER DRUCK 274
10
6.2.1 DER MINISTER: DER ALLMAECHTIGE 274
6.2.2 DER PARLAMENTARISCHE STAATSSEKRETAER:
DER OHNMAECHTIGE VERTRETER 279
6.2.3 DER BEAMTETE STAATSSEKRETAER:
VOM PRIVILEGIERTEN BERATER ZUM BERATER IN DER ZWEITEN REIHE 282
6.2.4 ROLLENKONFLIKTE DER LEITUNGSMITGLIEDER:
MISSTRAUEN UND UNKLARE ROLLENABGRENZUNG
6.3 DIE ROLLEN DER WEITEREN LEITUNGSBEREICHE:
WENN SEKRETARIATE ZU BERATERN WERDEN
6.3.1 DAS MINISTERBUERO UND DER BUEROLEITER ODER LLS:
VOM SEKRETAER ZUM BRUECKENKOPF DES MINISTERS
6.3.2 DAS REFERAT FUER KABINETTS- UND PARLAMENTSANGELEGEN
HEITEN UND SEIN LEITER: DER GESETZGEBUNGSMANAGER
6.3.3 PRESSE UND OEFFENTLICHKEITSARBEIT UND DIE PRESSESPRECHER:
VOM SPRACHROHR ZUM MEDIENBERATER
6.3.4 PLANUNG UND PLANUNGSCHEFS:
WENN PLANER ZU STRATEGEN WERDEN
6.3.5 SONDERAUFGABEN UND IHRE LEITER:
WICHTIGE EXPERTEN ODER ...?
6.3.6 PERSOENLICHE REFERENTEN: DIPLOMATEN FUER DIE CHEFSACHE
6.4 ROLLENWANDEL DER LEITUNGSBEREICHE IN DER INTRAMINISTERIELLEN
KOORDINATION: HIERARCHIEVERLUST STATT ABSCHOTTUNG?
6.4.1 WECHSELSEITIGE ERWARTUNGEN ZWISCHEN LEITUNG UND
LINIENORGANISATION: MITDENKEN UND RUECKENDECKUNG
6.4.2 ROLLENKONFLIKTE ZWISCHEN LEITUNG UND LINIENORGANISATION:
ZWISCHEN ABSCHOTTUNG UND KONFLIKTVERMEIDUNGSSTRATEGIEN 315
6.4.3 INTERAKTIONEN ZWISCHEN DEM WEITEREN LEITUNGSBEREICH
UND DER LINIE: ZWISCHEN BURGFRIEDEN UND UNVERSTAENDNIS 319
6.4.4 EROSION DER KLASSISCHEN HIERARCHIE: MINISTER UND
LINIENORGANISATION 322
6.5 ORGANISATIONSENTSCHEIDUNGEN ZWISCHEN PERSONALWIRTSCHAFTLICHEN,
PARTEIPOLITISCHEN UND FUNKTIONALEN MOTIVEN 323
6.6 ZWISCHENFAZIT: VON HIERARCHIE UND INSTITUTIONELLER LOYALITAET
ZU INFORMALITAET UND PERSOENLICHER LOYALITAET 327
V DAENEMARK: VOM DUO ZUM DREIECK 336
1 AUSGANGSPUNKT: BLOSS KEINE POLITISCHEN STAATSSEKRETAERE! 336
2 LEITUNGSMITGLIEDER:
FORMALE POSITION UND ROLLENAUSSTATTUNG VON MINISTERN, DEPCHEFS
UND SONDERBERATERN 343
2.1 MINISTER: POLITISCHER UND ADMINISTRATIVER CHEF 344
2.1.1 FORMALE POSITION 344
2.1.2 REKRUTIERUNG 351
11
284
288
288
293
294
299
307
310
312
312
2.2 DEPCHEF: BERATER UND MANAGER 354
2.2.1 FORMALE POSITION 354
2.2.2 REKRUTIERUNG 358
2.3 SONDERBERATER: SPINDOKTOR UND ANDERES 360
2.3.1 FORMALE POSITION 361
2.3.2 REKRUTIERUNG 367
2.4 ZWISCHENFAZIT: ROLLENAUSSTATTUNG DER LEITUNGSMITGLIEDER 370
DIE WEITEREN LEITUNGSBEREICHE:
FORMALE POSITION UND ROLLENAUSSTATTUNG 373
3.1 AUFGABEN IM WEITEREN LEITUNGSBEREICH 374
3.1.1 MINISTERSEKRETARIATE:
ALLTAGS-BUERO UND KABINETTS- UND PARLAMENTSVERBINDUNG 374
3.1.2 PRESSE, INFORMATION UND MEDIEN:
DARSTELLUNG UND VERMITTLUNG DER RESSORTPOLITIK 377
3.1.3 PLANUNG: PERSPEKTIVE DER RESSORTPOLITIK 381
3.1.4 SONDERAUFGABEN: BEAUFTRAGTE UND ANDERES 383
3.2 PERSONAL:
DOMINANZ DER MINISTERIALBUEROKRATIE UND PROFESSIONALISIERUNG 385
3.3 ZWISCHENFAZIT:
ROLLENAUSSTATTUNG IN DEN WEITEREN LEITUNGSBEREICHEN 389
ORGANISATIONSSTRUKTUR: ENTWICKLUNG DER LEITUNGSSPANNEN 393
4.1 LANDESTREND: ANHALTENDER ANSTIEG 393
4.1.1 PERSONALAUSSTATTUNG DER DAENISCHEN MINISTERIEN:
AUF UND AB 393
4.1.2 PERSONALAUSSTATTUNG DER LEITUNGSBEREICHE: WACHSTUM 395
4.1.3 ENTWICKLUNG DER LEITUNGSSPANNEN:
EBENFALLS ANSTIEG SEIT 2000 396
4.2 LEITUNGSSPANNEN IN POLITIKFORMULIERUNGS- UND
KOORDINATIONSZENTRIERTEN MINISTERIEN 398
4.2.1 PERSONALAUSSTATTUNG DER POLITIKFORMULIERUNGS- UND
KOORDINATIONSZENTRIERTEN MINISTERIEN 399
4.2.2 PERSONALAUSSTATTUNG DER LEITUNGSBEREICHE IN POLITIK
FORMULIERUNGS- UND IN KOORDINATIONSZENTRIERTEN MINISTERIEN 400
4.2.3 LEITUNGSSPANNEN DER POLITIKFORMULIERUNGS- UND
KOORDINATIONSZENTRIERTEN MINISTERIEN 401
FUNKTIONALE DIFFERENZIERUNG:
EIN TYPISCHER DAENISCHER LEITUNGSBEREICH 403
5.1 LANDESTREND: ZUNEHMENDE DIFFERENZIERUNG? 404
5.1.1 GROBSTRUKTUR: FUNKTIONALE DIFFERENZIERUNG IM UEBERBLICK 404
5.1.2 FEINSTRUKTUR I: FUNKTIONALE DIFFERENZIERUNG UND
AUFGABENENTWICKLUNG 407
5.1.3 FEINSTRUKTUR II: FUNKTIONALE DIFFERENZIERUNG UND
PERSONALAUSSTATTUNG 410
5.2 DIFFERENZIERUNG UND FUNKTIONALE POSITION:
KOORDINATION STICHT POLITIKFORMULIERUNG 415
12
5.2.1 GROBSTRUKTUR UND FUNKTIONALE POSITION:
FUNKTIONALE DIFFERENZIERUNG IM UEBERBLICK 415
5.2.2 FEINSTRUKTUR 1 UND FUNKTIONALE POSITION:
FUNKTIONALE DIFFERENZIERUNG UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG 418
5.2.3 FEINSTRUKTUR II UND FUNKTIONALE POSITION: FUNKTIONALE
DIFFERENZIERUNG UND PERSONALAUSSTATTUNG 420
5.3 FORMALE ORGANISATION: DIFFERENZIERUNG UND SPEZIALISIERUNG 421
5.4 ZWISCHENFAZIT:
DER ODER DIE TYPISCHEN WEITEREN LEITUNGSBEREICH(E) IN DAENEMARK 425
ROLLENWAHRNEHMUNG IN DEN LEITUNGSBEREICHEN:
VON TRADITIONELLER ZU PROAKTIVER STEUERUNG 427
6.1 WECHSELSEITIGE ERWARTUNGEN INNERHALB DES LEITUNGSBEREICHS 428
6.2 DIE ROLLEN DER LEITUNGSMITGLIEDER:
UEBERLASTET, ANPASSUNGSFAEHIG UND UNKLAR 432
6.2.1 DER MINISTER: VOM UEBERLASTETEN ZUM FORDERNDEN 432
6.2.2 DER DEPCHEF: VOM NEUTRALEN AMTSCHEF ZUM SPARRING-
CHAMAELEON UND MANAGER 437
6.2.3 DER SONDERBERATER:
ZWISCHEN MEDIENBERATER UND POLITISCHEM BERATER 444
6.2.4 ROLLENKONFLIKTE DER LEITUNGSMITGLIEDER: ZWISCHEN
ROLLENUEBERLAPPUNGEN UND MISSTRAUEN 448
6.3 DIE ROLLEN DER WEITEREN LEITUNGSBEREICHE:
MINISTERSEKRETARIATE UND PRESSEEINHEITEN 452
6.3.1 DAS MINISTERSEKRETARIAT ALS NUKLEUS DES WEITEREN
LEITUNGSBEREICHS:
VOM ALLTAGSORGANISATOR ZUM POLITISCHEN VERTRAUTEN 452
6.3.2 PRESSEMITARBEITER:
VOM FREMDKOERPER ZUM INSTITUTIONALISIERTEN MEDIENEXPERTEN 456
6.4 ROLLENWANDEL DER LEITUNGSBEREICHE IN DER INTRAMINISTERIELLEN
KOORDINATION: VON EXPERTISE ZU POLITISCHEN KRITERIEN 458
6.4.1 WECHSELSEITIGE ERWARTUNGEN ZWISCHEN LEITUNG UND
LINIENORGANISATION: RESPONSIVITAET UND POLITISCHES
HANDWERKSZEUG
458
6.4.2 ROLLENKONFLIKTE ZWISCHEN LEITUNG UND LINIENORGANISATION:
ZWISCHEN HIERARCHIE UND UNVERSTAENDNIS 461
6.4.3 INTERAKTIONEN ZWISCHEN LEITUNG UND LINIE: ZWISCHEN
AKZEPTANZ UND IRRITATION 463
6.4.4 INTERAKTIONEN ZWISCHEN MINISTERIEN UND NACHGEORDNETEN
BEHOERDEN IN KOORDINATIONSZENTRIERTEN MINISTERIEN: VOM
BERATUNGSMONOPOL ZUR STABSORGANISATION
465
6.5 ORGANISATIONSENTSCHEIDUNGEN: DIE STUNDE DES DEPCHEFS 468
6.6 ZWISCHENFAZIT: VON NEUTRALITAET UND POLITIKFORMULIERUNG ZU
POLITISCHER RESPONSIVITAET UND KOORDINATION 472
13
VI ORGANISATIONSWANDEL DER LEITUNGSBEREICHE IM VERGLEICH
480
1 EMPIRISCHE BEFUNDE 480
1.1 STRUKTURWANDEL: KONVERGENTE AUSWEITUNG,
DIVERGENTE FUNKTIONS- UND STRUKTURMODELLE 480
1.1.1 LEITUNGSSPANNEN: KONGRUENTER WACHSTUMSTREND 480
1.1.2 FUNKTIONALE DIFFERENZIERUNG: KONGRUENTE ZUNAHME,
DIVERGIERENDE AUFGABENANSIEDELUNG 482
1.1.3 FORMALE ORGANISATION: FORMALE STRUKTURVERFESTIGUNG
VERSUS DIFFERENZIERUNG 484
1.2 ROLLENWANDEL: KONVERGENTER ERWARTUNGSWANDEL, DIVERGENTER
ROLLENWANDEL 485
1.3 BEDEUTUNGSZUWACHS DER LEITUNGSBEREICHE IM VERGLEICH 492
2 KONGRUENTER ANPASSUNGSDRUCK, DIVERGIERENDE VERARBEITUNGSMUSTER 494
VII FAZIT 506
QUELLENVERZEICHNIS 513
14
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