Coaching als Führungsinstrument: so fördern Sie Mitarbeiter in schwierigen Situationen
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| adam_text | Titel: Coaching als Führungsinstrument
Autor: Dehner, Ulrich
Jahr: 2009
Inhalt
Einleitung 11
Der Chef als Coach - Chancen und Grenzen 19
Was ändert sich, wenn der Chef zum Coach wird? 21
Der Coach ist Coach und kein Spieler 21
Mitarbeiter fördern heißt Zeit investieren 22
Mit Coaching werden Beurteilungsgespräche intensiver 24
Vertrauen ist die Grundlage für jedes Coaching 26
Soziale Kompetenzen helfen, das nötige Vertrauensverhältnis
aufzubauen 27
Vertrauen braucht Diskretion 28
Wählen Sie Ihre Worte mit Bedacht 29
Lassen Sie Ihrem Mitarbeiter genügend Raum 30
Hören Sie aktiv zu 31
Würdigen Sie die Stärken Ihres Mitarbeiters 32
Die innere Haltung dem Mitarbeiter und sich selbst gegenüber 34
Noch einmal Vertrauen: In die eigene Wirksamkeit 35
Die Grenzen des Coachings 37
Es gibt für jede Maßnahme auch einen falschen Zeitpunkt 38
Wie sieht es mit dem Potenzial des Mitarbeiters aus? 39
6 Coaching als Führungsinstrument
Die Grenzen des Coachs 41
Lösungen findet nur, wer einen anderen Blickwinkel einnehmen kann . . 42
Die Chemie muss stimmen 43
Coaching ist keine Therapie 44
Unter welchen Bedingungen ist Coaching sinnvoll? 46
Eine wichtige Bedingung: Genügend Zeit 47
Weitere Rahmenbedingungen für das Coaching 48
Psychologisches Hintergrundwissen für das Coaching 51
Ich-Zustände und Transaktionen 52
Tangentialtransaktionen 58
Das Kommunikationsmuster 60
Psychologische Spiele 62
Wie kann man das Mitspielen verhindern? 65
Das Ja-Aber-Spiel 66
Das Gerichtssaalspiel 67
Das Blöd-Spiel 68
Innerer Bezugsrahmen und Werte 70
Bezugsrahmen und Probleme sind eng verknüpft 73
Der Bezugsrahmen ist ein Mosaik, kein fest gefügtes Ganzes 75
Kein Bezugsrahmen gleicht einem anderen 76
Worthülsen müssen geknackt werden 78
Innere Antreiber 79
Sei perfekt! 80
Machs anderen recht! 82
Beeil dich! 84
Streng dich an! 85
Sei stark! 86
Inhalt 7
Die erste Coaching-Sitzung 89
Die Vorbereitung der ersten Sitzung 90
Hypothesen sind Hypothesen sind Hypothesen 90
Die einzelnen Phasen eines Coachings 91
Der Umgang mit Bedenken des Mitarbeiters 92
Der Start der ersten Sitzung 96
Das Finden gemeinsamer Ziele 98
Mögliche Stolpersteine in der ersten Sitzung 104
Ein Coach ist kein Missionar 105
Ein Coach braucht Geduld 106
Die Technik des Widerspiegeins 108
Junge Führungskraft - älterer Mitarbeiter 109
Ein falsches Rollenverständnis 111
Die Problemanalyse 113
Die Problemdefinition 114
Mit Fragen den Bezugsrahmen erschließen 116
Die richtige Fragetechnik 118
Intensive innere Suchprozesse auslösen 120
Marsische Fragen 120
Den Problemschrank aufräumen 122
Sinnesbezogene Fragen 125
Ängste ganz erfragen 128
8 Coaching als Führungsinstrument
Auch ein vorsichtiges Feedback kann die Problemanalyse beschleunigen 129
Mustererkennung 130
Systemische Ursachen für Probleme 133
Interventionstechniken 139
Wie ist ein gutes Feedback aufgebaut? 140
Reframing 141
Arbeit mit inneren Werten 146
Umdefinieren des Problems 150
Unangenehme Konsequenzen ableiten 153
Konsequenzen des Verhaltens durchspielen 154
Rollenspiel 157
Modelling 160
Extrem-Training 161
Hausaufgaben 163
Interventionen beim Umgang mit Antreibern 167
Umgang mit dem Sei-perfekt-Antreiber 167
Umgang mit dem Machs-anderen-recht-Antreiber 170
Umgang mit dem Beeil-dich-Antreiber 171
Umgang mit dem Streng-dich-an-Antreiber 172
Umgang mit dem Sei-stark-Antreiber 173
Planungsmethodik 174
Verkäufarbegleitung 178
Inhalt 9
Strategien im Umgang mit Konflikten 183
Zur Sache kommen 188
Worthülsen knacken 189
Bezugsrahmen bestätigen 190
Interessen hinter den Positionen erfragen 191
Wechsel auf die Beziehungsebene 191
Ich-Botschaften statt Vorwurfe 192
Nicht auf jede Provokation reagieren 193
Den wahren Kern von Kritik bestätigen und Kompromissbedingungen erfragen .... 193
Typische Stolpersteine im Coaching 195
Der Gebrauch von Tipps und Ratschlägen 195
DerUmgang mit Ambivalenzen 197
Viele Wege führen zum Ziel 199
Der Umgang mit persönlichen Problemen des Mitarbeiters 202
Abschluss des Coachings 205
Literatur 209
Register 211
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