Toyota Talent: Erfolgsfaktor Mitarbeiter - wie man das Potenzial seiner Angestellten entdeckt und fördert
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| Format: | Buch |
| Sprache: | Deutsch |
| Veröffentlicht: |
München
FinanzBuch
2008
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DAVID P. MEIER
TALENT
ERFOLGSFAKTOR MITARBEITER -
WIE MAN DAS POTENZIAL SEINER
ANGESTELLTEN ENTDECKT UND FOERDERT
AUS DEM AMERIKANISCHE
N
VON ALMUTH BRAU
N
FINANZBUCH VERLAG
INHALTSVERZEICHNIS
DANKSAGUNG 13
VORWORT 17
EINLEITUNG
19
TEIL
I
VORBEREITUNG DER ORGANISATION FUER DIE ENTWICKLUNG AUSSERGEWOEHN
LICHER MITARBEITE
R 25
KAPITEL I
WAS KOENNEN WIR VON TOYOTA UEBER DIE MITARBEITERENTWICKLUNG LERNEN? 27
TOYOTAS SCHULUNGS- UN
D ENTWICKLUNGSPHILOSOPHIE 27
DIE BEDAUERLICHE REALITAET 32
DER TEUFELSKREIS DER PROBLEMBEKAEMPFUNG UN
D DER BRANDEINSAETZE . 34
WIE SIE DEN TEUFELSKREIS DER MISSERFOLGE DURCHBRECHEN UND EINEN
ERFOLGSKREISLAUF IN GANG SETZEN 35
WENN MENSCHEN DIE ANTWORT SIND, MUSS DIE AUSWAHL QUALIFIZIERTER
MITARBEITER IM MITTELPUNKT STEHEN 37
ENTWICKELN SIE IHRE MITARBEITER, DAMIT IHR UNTERNEHMEN PROSPERIERT 38
KAPITEL 2
TOYOT
A ARBEITE
T INTENSI
V A
N DE
R ENTWICKLUN
G AUSSERGEWOEHNLICHE
R
MITARBEITE
R 4
1
DI
E MITARBEITERENTWICKLUN
G IS
T FUE
R TOYOT
A ERFOLGSENTSCHEIDEN
D ..
. 4
1
DA
S TOYOTA-PRODUKTIONSSYSTE
M ERFORDER
T UEBERDURCHSCHNITTLICH
E
FAEHIGKEITE
N 4
4
WIE MA
N MITARBEITERSCHULUN
G S
O STANDARDISIERT
, DAS
S SIE GLOBALE
N
ANFORDERUNGE
N ENTSPRICH
T 46
TOYOTAS HUMANSYSTEM-MODEL
L 48
DA
S GRUNDLEGEND
E KONZEP
T DE
S LEHREN
S UN
D LERNEN
S LAESS
T SIC
H AUC
H
AUF DI
E ENTWICKLUN
G LEISTUNGSFAEHIGE
R MITARBEITE
R ANWENDE
N ...
. 51
WIE TOYOTA SEINE
N MITARBEITER
N DURC
H STANDARDISIERT
E METHODE
N
GRUNDLEGEND
E FERTIGKEITE
N VERMITTEL
T 54
ZAHLE
N SIE JETZ
T ODE
R SPAETE
R 56
KOENNE
N SIE AEHNLICH
E RESULTAT
E ERZIELE
N WI
E TOYOTA? 58
KAPITEL 3
TOYOTA UN
D DA
S PROGRAM
M YYTRAINING WITHI
N INDUSTR
Y (TWI) ...
. 61
TRAININ
G WITHINLNDUSTR
Y (TWI) 61
DI
E ARBEITSUNTERWEISUN
G (JOB INSTRUCTION
) IST DI
E GRUNDLAG
E DE
R
MITARBEITERENTWICKLUN
G 67
TOYOTA UN
D DI
E JOB-INSTRUCTION-METHOD
E 69
DE
R JOB-INSTRUCTION-KUR
S 70
TWI IST EIN
E AUSGEZEICHNET
E AUSGANGSBASI
S 76
KAPITEL 4
DIE VORBEREITUNG DER ORGANISATION 79
BEGINNEN SIE GANZ AM ANFANG 79
DEFINIEREN SIE DIE BEDUERFNISSE UN
D ZIELE DER ORGANISATION 81
ANALYSIEREN UN
D BEWERTEN SIE DIE AKTUELLE SITUATION 83
BEGEBEN SIE SICH AN DIE QUELLE DER INFORMATIONEN 85
LEGEN SIE DIE ORGANISATIONSSTRUKTUR FEST 87
DIE AUSWAHL DER TRAINER 89
NATUERLICHE FAEHIGKEITEN, UEBER DIE EIN GUTER TRAINER VERFUEGEN MUSS . 90
GRUNDLEGENDE ERLERNBARE FERTIGKEITEN UN
D FAEHIGKEITEN 94
DER AUSWAHLPROZESS 97
ERSTELLEN SIE FUER ALLE MITARBEITER ENTWICKLUNGSPLAENE 99
ENTWICKLUNG FUER PERSOENLICHE ERFOLGE 100
DER MITARBEITERENTWICKLUNGSPROZESS 103
MITARBEITERENTWICKLUNG IST EINE LANGFRISTIGE AUFGABE 107
TEIL 2
DIE BESTIMMUNG DES ERFOLGSKRITISCHEN WISSENS 109
KAPITEL 5
STARTEN SIE AUF DER UEBERGEORDNETEN, BREITEN EBENE, UM SICH EINEN
UEBERBLICK UEBER DAS ANFORDERUNGSPROFIL DER VERSCHIEDENEN TAETIGKEI
TEN ZU VERSCHAFFEN 111
BEGINNEN SIE MIT EINEM BREITEN UEBERBLICK 111
GIBT ES GRUNDLEGENDE UNTERSCHIEDE ZWISCHEN TECHNISCHEN BEZIEHUNGS
WEISE SERVICEBEZOGENEN TAETIGKEITEN UN
D PRODUKTIONSTAETIGKEITEN? . 112
EIN MODELL ZUR TAETIGKEITSKLASSIFIZIERUNG 115
EINE ANMERKUNG ZUR STANDARDISIERUNG IN MECHANISTISCHEN VERSUS
ORGANISCHEN ORGANISATIONEN 120
WIE MAN IN UNTERSCHIEDLICH GEARTETEN TAETIGKEITSBEREICHEN AUSSER
GEWOEHNLICHE MITARBEITER ENTWICKELT 123
ARBEITEN SIE SICH VON EINER BREITEN KLASSIFIZIERUNG ZU DEN SPEZIFI
SCHEN ANFORDERUNGEN AN BESTIMMTE FERTIGKEITEN VOR 126
BEGINNEN SIE MIT EINFACHEN AUFGABEN 134
KAPITEL 6
STANDARDISIERT
E ARBEITSABLAEUF
E UN
D DI
E JOB-INSTRUCTION-METHOD
E . 135
LEGEN SIE DI
E GRUNDLAG
E FUER EIN
E EFFEKTIVE SCHULUN
G 135
STANDARDISIERT
E ARBEITSABLAEUF
E SIN
D TEIL DE
S GESAMTSYSTEM
S ...
. 136
TWI UN
D DI
E WURZEL
N DE
R STANDARDISIERTE
N ARBEITSABLAEUF
E 137
IN ALLEN UNTERNEHME
N LASSE
N SIC
H DI
E ARBEITSABLAEUF
E STANDARDISIERE
N 138
GEDANKENLOSE
S BEFOLGEN ODE
R BEWUSSTE
S EINHALTE
N DE
R STANDARDS
? . 139
STANDARDISIERT
E ARBEITSABLAEUF
E SIN
D EIN
E VORAUSSETZUN
G FUER MITAR
-
BEITERSCHULUNG
, UN
D JOB INSTRUCTIO
N IS
T EIN
E VORAUSSETZUN
G FUER
STANDARDISIERT
E ARBEITSABLAEUF
E 142
STANDARDISIERT
E ARBEITSABLAEUF
E AL
S PROZES
S UN
D INSTRUMEN
T 145
DENKE
N SIE WI
E EI
N REISBAUE
R 149
KAPITEL 7
DIE ANALYSE VON ROUTINEAUFGABEN UN
D BEGLEITENDEN AUFGABEN . . . 151
DIE ANALYSE DER ROUTINEARBEIT 151
WIE SICH BEGLEITENDE UN
D ANDERE AUFGABEN DETAILLIEREN LASSEN, DIE
NICHT ZUR ARBEITSROUTINE GEHOEREN 155
ANALYSE EINER KOMPLEXEN TAETIGKEIT IM BEREICH GESUNDHEITSWESEN . 160
BEWERTEN SIE DEN GESAMTEN PROZESS 168
BESTIMMEN SIE, WELCHE SCHRITTE ERFOLGSKRITISCH SIND, UN
D SORGEN SIE
FUER EINE FEHLERFREIE AUSFUEHRUNG 169
DER ERFOLG LIEGT IM DETAIL 174
KAPITEL 8
WIE MA
N EINE AUFGABE FUER SCHULUNGSZWECKE IN TEILSCHRITTE AUFGLIE
DERT (JOB BREAKDOWN) 177
DIE ZERLEGUNG EINER AUFGABE FUER SCHULUNGSZWECKE IST NICHT DASSELBE
WIE FUER DIE ENTWICKLUNG STANDARDISIERTER ARBEITSABLAEUFE 177
ZERLEGEN SIE DIE AUFGABE IN KLEINE, UEBERSCHAUBARE TEILSCHRITTE . . . 178
DAS ZERLEGEN EINER AUFGABE SETZT EINE SORGFAELTIGE UEBERLEGUNG
VORAUS 180
STELLEN SIE NIE MEHR ARBEITSSCHRITTE AUF EINMAL VOR, ALS SICH BEWAELTI
GEN LASSEN 182
LEGEN SIE FEST, WIE DIE AUFGABE VORGEFUEHRT WERDEN SOLL 183
JOB BREAKDOWN - TEIL EINS 186
BESTIMMEN SIE DIE WICHTIGEN SCHRITTE 186
WICHTIGE SCHRITTE SIND WESENTLICH, SCHLUESSELPUNKTE SIND ERFOLGS
KRITISCH 189
KAPITEL 9
BESTIMMEN SIE DIE SCHLUESSELPUNKTE UN
D IHRE BEGRUENDUNG 191
JOB BREAKDOWN - TEIL ZWEI 191
ENTSCHEIDEND IST DIE EFFEKTIVE BESTIMMUNG DER SCHLUESSELPUNKTE . . 192
BESTAETIGEN SIE DIE GRUENDE FUER DIE SCHLUESSELPUNKTE 195
VORSICHT VOR YYMODERNEN LEGENDEN 201
DIE SCHLUESSELPUNKTE SIND ENTSCHEIDEND 202
KAPITEL 10
JOB-BREAKDOWN-BEISPIELE 205
WIE MAN ALLE INFORMATIONEN ZUSAMMENFUEGT 205
DAS JOB BREAKDOWN SHEET FUER DE
N ARBEITSGANG SPRITZGUSSGIESSEN DER
STOSSFAENGER 206
BEISPIEL
E FUE
R DI
E AUFGLIEDERUN
G NICH
T REPETITIVE
R KERNAUFGABE
N ..
. 21
0
BEISPIE
L FUE
R NICH
T REPETITIV
E KERNAUFGABE
N AU
S DE
M BEREIC
H GESUND
-
HEITSWESE
N 21
3
DI
E KORREKTU
R DE
R HAEUFIGSTE
N FEHLER
, DI
E BEI
M JO
B BREAKDOW
N
GEMACH
T WERDE
N 21
8
LASSE
N SIC
H KOMPLEX
E TECHNISCH
E AUFGABE
N STANDARDISIEREN
? ...
. 22
5
JO
B BREAKDOWN
: DE
R KRITISCH
E SCHRIT
T 23
0
TEIL 3
WISSENSTRANSFER AN MITARBEITE
R 233
KAPITEL N
BEREITEN SIE DIE SCHULUNG VOR 235
DIE JOB-INSTRUCTION-METHODE ERFORDERT EINE GRUENDLICHE VORBEREI
TUNG 235
WIE SIE EINEN SCHULUNGSPLAN FUER VIELFAELTIG EINSETZBARE MITARBEITER
ERSTELLEN (MULTIFUNCTION WORKER TRAINING TIMETABLE) 237
DIE ENTWICKLUNG EINES SCHULUNGSPLANS FUER ANDERE AUFGABENARTEN
AM BEISPIEL DES LEAN-FACILITATORS 245
SETZEN SIE VON ANFANG AN DIE ERWARTUNGEN AN DAS VERHALTEN FEST . . 247
ENTWICKELN SIE AUCH DIE FERTIGKEITEN IHRER MITARBEITER IN VERWANDTEN
TAETIGKEITEN, DAMIT SIE IHRE MITARBEITER FLEXIBEL EINSETZEN KOENNEN . 251
BEREITEN SIE DEN ARBEITSBEREICH VOR 252
DAS GLUECK BEGUENSTIGT DIEJENIGEN, DIE GUT VORBEREITET SIND 252
KAPITEL 12
STELLEN SIE DIE AUFGABE VOR - DIE EIGENTLICHE SCHULUNG 255
SIND WIR SCHON SO WEIT? 255
BEREITEN SIE DEN SCHULUNGSTEILNEHMER VOR 256
STELLEN SIE DEN ARBEITSABLAUF VOR: ZEIGEN SIE MIT WORTEN, GESTEN
UND DURCH VORFUEHREN, WIE DIE AUFGABE AUSGEFUEHRT WERDEN SOLL . . . 264
ERKLAEREN SIE DIE SCHLUESSELPUNKTE KLAR UN
D EINDEUTIG 267
WIEDERHOLEN SIE DIE AUSFUEHRUNG DER AUFGABE UN
D ERKLAEREN SIE
GLEICHZEITIG DIE GRUENDE FUER DIE SCHLUESSELPUNKTE 271
GEBEN SIE IHR BESTES 274
KAPITEL 13
LASSEN SIE IHREN SCHULUNGSTEILNEHMER DIE AUFGABE AUSFUEHREN . . . 275
EINE CHANCE ZUR REFLEXION 275
EINE AUFMERKSAME BEOBACHTUNG IST UNERLAESSLICH 276
SOFORTIGES FEEDBACK 276
DER SCHULUNGSTEILNEHMER FUEHRT DIE AUFGABE OHNE ERKLAERUNGEN AUS . 277
DER SCHULUNGSTEILNEHMER FUEHRT DIE AUFGABE AUS UND ERKLAERT DABEI
DIE WICHTIGEN SCHRITTE 280
DER SCHULUNGSTEILNEHMER FUEHRT DIE AUFGABE AUS UN
D ERKLAERT DABEI
DIE WICHTIGEN SCHRITTE UN
D IHRE SCHLUESSELPUNKTE 283
VERIFIZIEREN SIE, DASS DIE GRUENDE FUER DIE SCHLUESSELPUNKTE VERSTAN
DEN WURDEN 284
KORRIGIEREN SIE FEHLER UMGEHEND, U
M ZU VERHINDERN, DASS SICH
SCHLECHTE GEWOHNHEITEN EINSCHLEIFEN 285
ANALYSIEREN UN
D BEWERTEN SIE DIE FAEHIGKEITEN DES SCHULUNGSTEIL
NEHMERS 286
UEBERTRAGEN SIE DEM SCHULUNGSTEILNEHMER VERANTWORTUNG, ABER
HABE
N SIE EIN AUGE AUF IHN 286
KAPITEL 14
DER UMGANG MIT ANSPRUCHSVOLLEN SCHULUNGSSITUATIONEN 289
NIEMAND HAT GESAGT, DASS ES LEICHT SEIN WUERDE 289
SCHULUNG IM REALEN ARBEITSTEMPO 290
WIE MA
N ZEITINTENSIVE UN
D KOMPLEXE AUFGABEN VERMITTELT 295
SCHULUNG UNTE
R ZEITDRUCK 297
AUFGABEN, DIE BESONDERE FERTIGKEITEN UN
D TECHNIKEN VERLANGEN . . 298
SCHULUNG BEI BEGRENZTEN VERBALEN KOMMUNIKATIONSMOEGLICHKEITEN 300
DIE UNTERWEISUNG IN VISUELLEN AUFGABEN 302
WIE MA
N MITARBEITER ZU URTEILSFAEHIGKEIT ERZIEHT UN
D IHR PRAKTISCHES
KNOW-HOW ENTWICKELT 307
WIE MA
N MITARBEITER IN SELTEN ANFALLENDEN AUFGABEN UNTERWEIST . . 311
DIE VERWENDUNG VON SCHULUNGSHILFEN 312
ES GIBT VIELE ANSPRUCHSVOLLE SCHULUNGSSITUATIONEN 313
TEIL 4
DIE UEBERPRUEFUNG VON LERNFORTSCHRITT UND ERFOLG 315
KAPITEL 15
VERFOLGEN SIE DI
E LERNFORTSCHRITT
E UN
D STELLE
N SIE DE
N SCHULUNGS
-
ERFOLG SICHE
R 317
BRINGEN SIE DE
N SCHULUNGSTEILNEHME
R DAHIN
, DAS
S E
R SIC
H AUF SIC
H
SELBST VERLAESS
T 317
DER TRAINER IST IMME
R VERANTWORTLIC
H 318
GEBEN SIE IHRE
M SCHULUNGSTEILNEHME
R IMME
R UNTERSTUETZUN
G ..
. 318
ERKLAEREN SIE IHRE
M SCHULUNGSTEILNEHMER
, A
N WE
N E
R SIC
H U
M HILFE
WENDE
N KAN
N 319
UEBERPRUEFE
N SIE HAEUFI
G DE
N LERNFORTSCHRIT
T 320
ERMUTIGE
N SIE ZU
M FRAGENSTELLE
N 321
REDUZIEREN SIE SCHRITTWEIS
E DI
E BEGLEITUN
G UN
D UEBERWACHUN
G . . .32
1
UEBERPRUEFE
N SIE DE
N SCHULUNGSERFOL
G MI
T EINE
M KASKADEN-AUDI
T . . 323
LERNSYSTEM
E SIN
D NICH
T SELBSTERHALTEN
D 328
KAPITEL 16
DER SCHULUNGSPROZESS AUF ORGANISATIONSEBENE 331
JETZT SIND SIE AN DER REIHE - GEBEN SIE IHR BESTES 331
ENTWICKELN SIE RESSOURCEN, INDEM SIE ERST IN DIE TIEFE UN
D DAN
N IN
DIE AUSDEHNUNG GEHEN 332
DIE STRUKTUR FUER EINE IMPLEMENTIERUNG 335
MEILENSTEINE FUER DIE IMPLEMENTIERUNG 342
EIN ANSATZ ZUR ENTWICKLUNG VON MITARBEITERN FUER AUFGABEN, DIE
KEINE ROUTINETAETIGKEITEN SIND: EIN BEISPIEL AUS DER TECHNISCHEN
ENTWICKLUNG 346
KANN JOB-INSTRUCTION-TRAINING IN EINER NICHT VERSCHLANKTEN ORGANI
SATION ERFOLGREICH SEIN? 353
ALLE FUEHRUNGSKRAEFTE TRAGEN VERANTWORTUNG FUER DIE MITARBEITERENT
WICKLUNG 355
LAYERED AUDITS ZUR UEBERPRUEFUNG DER EFFEKTIVITAET 356
DIE ORGANISATIONSWEITE AUSDEHNUNG DES PROZESSES 357
STICHWORTVERZEICHNIS .36
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