Strategiegerechte Budgetierung und Mittelfristplanung: konzeptionelle Anforderungen und deren praktische Umsetzung in regionalen Banken
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Berlin
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Inhalt
Abbildungsverzeichnis III
Abkürzungsverzeichnis UV
1. Problemstellung, Zielsetzung und Vorgehen 1
2. Strategische Planung und Strategieumsetzung 2
a) Grundlagen zum strategischen Management 2
b) Zur gesetzlichen und faktischen Notwendigkeit einer expliziten Risikostrategie. 6
c) Vorhandensein einer formulierten und kommunizierten Strategie 8
3. Traditionelle Budgetierung und alternative Konzepte 10
a) Funktionen, Prinzipien und Ablauf der Budgetierung 10
aa) Allgemeine Darstellung der traditionellen Budgetierung 10
bb) Praxis Fallbeispiel 13
b) Traditionelle Budgetierung und Strategiekonformität 16
c) Darstellung und Kritik des Beyond Budgeting Modells als radikale Alternative. 20
d) Better Budgeting und Advanced Budgeting 25
4. Konzeptionelle Fragen einer strategiegerechten Budgetierung 28
a) Funktionen einer strategiegerechten Budgetierung und Zielgrößendimensionen. 28
b) Strategiegerechte Budgetierung und Koordination 29
c) Relative vs. absolute Ziele 30
d) Detaillierungs und Flexibilitätsgrad und Forecasting 33
e) Potenzialorientierung bei der Zielfestlegung 38
f) Benchmarking Einsatz in kleineren Banken ? 41
g) Vorgabe von fokussierten Key Performance Indikatoren 42
5. Balanced Scorecard zentrales Instrument einer strategiegerechten Budgetierung. 46
a) Konzeptionelle Grundlagen 46
b) BSC und MbO 51
c) BSC und laufende Budgetierung 54
d) Einsatz der Balanced Scorecard in der Bankpraxis und deren Nutzenaspekte 56
6. Finanzielle Performance Kennzahlen und Deckungsbeitragsrechnungen
in der Praxis 60
a) Finanzwirtschaftliche und leistungswirtschaftliche Ziele 60
b) Ansätze zur Quantifizierung der Eigenkapitalrentabilität 61
c) Dekomposition der Eigenkapitalrentabilität 63
d) Einsatz risikoadjustierter Performance Kennzahlen 64
e) Allokation des Risikokapitals und Limitierung auf Basis des VaR 67
f) Deckungsbeitragsrechnung Standardinstrument ? 74
7. Mittelfristplanung und strategische Budgetierung Stellenwert und
Ausgestaltung in Theorie und Praxis 79
a) Zwecksetzung und Stellenwert der Mittelfristplanung 79
b) Verbindlichkeitsgrad und Anreizfragen der Mittelfristplanung 80
c) Konzeptionelle Fragen einer strategischen Budgetierung 81
d) Kritische Würdigung des Einsatzpotenzials einer strategischen Budgetierung 83
e) Rolle und Ausgestaltung der Mittelfristplanung in der Praxis kleinerer Banken. 85
aa) Mittelfristige Bilanz /GuV Planung als Hauptinstrument kleinerer Banken. 85
bb) Existenz von Geschäftsbereichsrechnungen 85
cc) Verbindlichkeitsgrad einer oft hochrechnungsgetriebenen MFP 88
dd) Multiprojektplanung und strategische Budgetierung 90
8. Zusammenfassende Schlussfolgerungen 91
Literaturliste 93
II
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Spannungsfeld zwischen Geschäftsstrategie, Risikostrategie und
Risikotragfähigkeit 7
Abbildung 2: Risikotragfahigkeit, Geschäftsausrichtung und Gesamtrisikoprofil als
Grundlage zur Festlegung der Risikostrategie 7
Abbildung 3: Budgetierungsprozess im Gegenstromverfahren 11
Abbildung 4: Planungsprozess der Berliner Volksbank 16
Abbildung 5: Beyond Budgeting als Steuerungsmodell 21
Abbildung 6: Die Zwölf Gestaltungsprinzipien des Beyond Budgeting Modells 22
Abbildung 7: Das Svenska Handelsbanken „Beyond Budgeting"
Managementsystem 23
Abbildung 8: Organisationsstruktur, Aufgaben und Verantwortlichkeiten auf den
Hierarchiebenen Svenska Handelsbanken 24
Abbildung 9: Eckpunkte des Better Budgeting Ansatzes 26
Abbildung 10: Strategische und operative Planung im Advanced Budgeting Konzept 27
Abbildung 11: Zielgrößendimensionen am Beispiel eines Zielwürfels 29
Abbildung 12: Die Schwächen absoluter Ziele im Vergleich zu relativer und an
Marktleistung orientierter Leistungsmessung 31
Abbildung 13: Mögliche Arten der Bestimmung der zu verwendenden Zielwerte 33
Abbildung 14: Managementprozess und Vergütung Vergleich des traditionellen
mit der „Best Practice" 35
Abbildung 15: Dynamisches Performance Management als Vision 36
Abbildung 16: Rollierende strategische und operative Planung 37
Abbildung 17: Potenzialorientierte Vertriebsplanung (OSGV) 39
Abbildung 18: Ableitung von Zielzahlen aus Basisdaten und Planungsparametern
(OSGV) 39
Abbildung 19: KPI Ansatz Strategierealisierung durch fokussierte
Maßnahmenpakete 44
Abbildung 20: Beispiel für KPI Ansatz 45
Abbildung 21: Die BSC als Kennzahlen und Managementsystem 46
Abbildung 22: Dimensionen der Balanced Scorecard 47
Abbildung 23: „Navigator" Gesamtübersicht 48
Abbildung 24: Scorecarding: Von der Strategie zur Aktion 49
Abbildung 25: Von der Gesamtbank Scorecard zur Zielvereinbarung auf
Mitarbeiterebene 50
Abbildung 26: Verbindung der Strategie mit den Zielen der einzelnen Mitarbeiter 52
Abbildung 27: Bekanntheit und Einsatz der Balanced Scorecard 57
Abbildung 28: Ansätze zur Herleitung der Eigenkapitalrentabilität 62
Abbildung 29: EVA 66
Abbildung 30: Kennzahlenpyramide zur risikoadjustierten Performancemessung 67
Abbildung 31: Vorgehensweise zur Allokation von Risikokapital 68
Abbildung 32: Zusammenführung aller wesentlichen Risiken 71
Abbildung 33: Limitierung 73
Abbildung 34: DB Rechnung in der Volksbank (Beispiel) 75
Abbildung 35: Rentabilität des Profit Centers 76
Abbildung 36: DB Schema und BSC Perspektiven 77
Abbildung 37: Controlling Würfel 78
III
Abbildung 38: Investitionsentscheidungen im Rahmen der mehrjährigen
Budgetplanung 82
Abbildung 39: Strategische Budgets 83
Abbildung 40: Struktur einer strategischen Geschäftsfeldrechnung 86
Abbildung 41: Analyseweg im Kundengeschäft 89 |
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