Availability: Personalmanagement - Quo vadis? | Technische Universität München

Personalmanagement - Quo vadis?: Analysen und Prognosen zu Entwicklungstrends bis 2010

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Bibliographic Details
Main Authors:	Wunderer, Rolf 1937- (Author), Dick, Petra 1961- (Author)
Format:	Book
Language:	German
Published:	München Luchterhand in Wolters Kluwer Deutschland 2006
Edition:	4. Aufl.
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adam_text	Inhaltsübersicht 1 Konzeption der Studie 1 2 Umfeld 2010 7 2.1 Wirtschaft und Kommunikationstechnologie 9 2.2 Politik/Gesetzgebung 16 2.3 Gesellschaftliche Werte 26 2.4 Demographie 38 2.5 Folgerungen 43 3 Strategie 2010 47 3.1 Unternehmensstrategische Integration 49 3.2 Förderung des internen Unternehmertums 57 3.3 Wertschöpfung des Personalmanagements 69 3.4 Folgerungen 76 4 Programme 2010 81 4.1 Flexibilisierung und Individualisierung 83 4.2 Zielgruppenorientierung 90 4.3 Internationalisierung 98 4.4 Folgerungen 106 5 Personalfunktionen 2010 111 5.1 Personalmarketing und auswahl 113 5.2 Personalbeurteilung 120 5.3 Entgeltgestaltung 126 5.4 Personalentwicklung 134 5.5 Personalfreisetzung 147 5.6 Folgerungen 153 6 Steuerungsfunktionen 2010 159 6.1 Führung 161 6.2 Laterale Kooperation 175 6.3 Personalcontrolling 182 6.4 Folgerungen 194 IX Inhaltsübersicht 7 Organisation 2010 199 7.1 Organisation des Personalmanagements 202 7.2 Die Personalabteilung als Wertschöpfungs Center 213 7.3 Folgerungen 222 8 Personalmanager/innen 2010 225 8.1 Rollen und Kompetenzen von Personalmanagern 226 8.2 Karriere im Human Resource Management 235 8.3 Folgerungen 240 9 Herausforderungen 2010 241 10 Personalmanagement Wohin gehst Du? 247 Literaturverzeichnis 251 X Thesenverzeichnis Folgende Übersicht fasst die zentralen Befunde in Form von 93 Ergebnis¬ thesen zusammen. Umfeld 2010 Wirtschaft und Kommunikationstechnologie 9 1. Globalisierung wirkt als Schlüsselfaktor 2. Arbeitsmarktfähigkeit statt Beschäftigungssicherheit 3. Technologische Entwicklung bringt neue Herausforderungen 4. Moderne Kommunikationstechnologie begünstigt Virtualisie rung und verändert Arbeitsanforderungen Politik/Gesetzgebung 16 5. Starke Einflüsse vom Ausland 6. Die Schweiz wird EU Mitglied 7. Arbeitsmarkt , Bildungs und Sozialpolitik bleiben zentrale Ein¬ flussfelder 8. Uneinheitliche Prognosen zum Einfluss der Arbeitnehmervertre¬ tungen 9. Klassische Aufgabenfelder der Arbeitnehmervertretungen werden ergänzt 10. Mehr Mitwirkung/Mitbestimmung für Arbeitnehmer Gesellschaftliche Werte 26 11. Erwerbstätige suchen mehr Lebensgenuss 12. Weniger Karrierestreben, mehr Sinnsuche 13. Work Life Balance wird ein zentrales Laufbahnziel 14. Widersprüchliche Grundhaltungen der Unternehmensleitungen gegenüber Mitarbeitern und Personalmanagement 15. Mit Problemfeldern und Paradoxien umgehen Demographie 38 16. Mehr ausländische, ältere und weibliche Arbeitnehmer 17. Demographische Entwicklung fordert das HRM 18. Qualitative Ungleichgewichte am Arbeitsmarkt XI Thesenverzeichnis Strategie 2010 Unternehmensstrategische Integration 49 19. Unternehmerische Orientierung überlagert Ökonomisierung 20. Neugewichtung strategischer Schwerpunkte 21. Die Personalstrategie wird Teil der Unternehmensstrategie Förderung des internen Unternehmertums 57 22. Interne Markt und soziale Netzwerksteuerung als zukünftige Steuerungskonfiguration 23. Zunehmender Anteil unternehmerisch qualifizierter und moti¬ vierter Personen 24. Entfaltungsspielraum, Weiterbildung und Aufgabenvielfalt wer¬ den für die Gewinnung unternehmerisch kompetenter Personen zentral 25. Unternehmerische Schlüsselkompetenzen werden Kriterien der Personalauswahl 26. Keine spezifischen Instrumente zur Auswahl von Mitunterneh¬ mern 27. Starke Effekte durch transformationale Führung Wertschöpfung des Personalmanagements 69 28. Hohe Wertschöpfung, niedrige Kosten: Beratung der Führungs¬ kräfte/Unternehmensleitung, Kulturgestaltung und strategische Personalplanung 29. Personalkostenmanagement: Klassische Strategien bleiben, neue kommen hinzu Programme 2010 Flexibilisierung und Individualisierung 83 30. Steigender Flexibilisierungs /Individualisierungsbedarf 31. Neue Medien fördern die Individualisierung der Arbeitszeit 32. Mehr Möglichkeiten zur Individualisierung der Arbeitszeit 33. Dienstleistungssektor und Funktionsbereich »F E« bieten zu¬ künftig die besten Möglichkeiten zur Individualisierung der Arbeitszeit XII Thesenverzeichnis Zielgruppenorientierung 90 34. Ältere Mitarbeiter sind eine wertvolle Ressource 35. Gleitender Übergang in den Ruhestand, Stabs und Projektarbeit sowie gezielte Entwicklung fördern ältere Mitarbeiter besonders 36. Wertesteuerung avanciert zu einem bedeutsamen Instrument der Förderung und Integration ausländischer Arbeitnehmer 37. Vereinbarkeit von Karriere und Familie wird vorrangige Aufgabe betrieblicher Frauenförderung Internationalisierung 98 38. Personalmarketing ist international auszurichten 39. Networking durch internationale Teams 40. Unternehmenskultur verdient besondere Beachtung 41. Bessere Vorbereitung auf Auslandseinsätze Personalfunktionen 2010 Personalmarketing und auswahl 113 42. Verbessertes »Standing« des Personalmarketings 43. Die Personalauswahl verliert ihre Vormachtstellung vor Personal¬ entwicklung und einsatz 44. Auswahlproblem 2010: mangelnde Qualifikation und Loyalität 45. Bei den Auswahlinstrumenten wenig Neues Personalbeurteilung 120 46. Potentialbeurteilung gewinnt an Bedeutung, Leistungsbeurtei¬ lung bleibt wichtig 47. Trend zur Mehrpersonenbeurteilung 48. Verhaltensaspekte finden Eingang in Mitarbeitergespräche Entgeltgestaltung 126 49. Entgeltgestaltung aus Mitarbeiterperspektive hohe Bedeutung, steigende Zufriedenheit 50. Starke Zuwächse bei Unternehmenserfolgs und Leistungsge¬ rechtigkeit 51. Leistung wird vermehrt honoriert 52. Mehr Erfolgs und Kapitalbeteiligung XIII Thesenverzeichnis Personalentwicklung 134 53. Selbstentwicklung wird Normalität 54. On the job Entwicklung rückt in den Vordergrund 55. Strukturelle Personalentwicklung wird wichtiger 56. Mehr Personalentwicklung für Führungsnachwuchs und Nicht führungskräfte 57. Vorgesetzte als zentrale Personalentwickler 58. Förderung der Lernmotivation als PE Aufgabe 59. PE Maßnahmen werden begrenzt outgesourct Personalfreisetzung 147 60. Teilruhestand und befristete Beschäftigungsverträge als zukünf¬ tig zentrale Freisetzungsformen 61. Bedeutung und Verbreitung von Outplacement nehmen leicht zu Steuerungsfunktionen 2010 Führung 161 62. Dominanz von »Soft Factors« der strukturellen Führung 63. »Leader« und »Net Worker« als zentrale Führungsrollen 64. Defizite in der Führungsqualifikation 65. Anerkennung als Schlüsselfaktor zur Führungsaufgabe »Demoti vationsabbau und prophylaxe« 66. Veränderte Führungsbeziehungen 67. Transformationale Führung als Führungsstil 2010 68. Managing the Boss: Mitarbeitende übernehmen vermehrt Füh¬ rungsrollen 69. Virtualisierung verändert die Mitarbeiterführung Laterale Kooperation 175 70. Teamübergreifende Kooperation gewinnt erheblich an Bedeutung 71. Teamübergreifende Kooperation verbessert sich 72. Neue Steuerungsinstrumente lateraler Kooperation Personalcontrolling 182 73. Personalcontrolling wird institutionalisiert 74. Zunehmende Integration mit anderen Controlling Bereichen 75. Wachsende Verbreitung des strategischen Personalcontrollings XIV Thesenverzeichnis 76. Wertschöpfungscontrolling größere Bedeutung, verstärkt inte¬ grierte Messung 77. Personalcontrolling evaluiert Mitunternehmertum 78. Personalentwicklungs und Führungscontrolling konzentriert sich auf »weiche Faktoren« Organisation 2010 Organisation des Personalmanagements 202 79. Neuverteilung der Personalarbeit 80. Aufstieg für das Personalressort 81. Service Center prägen die standortübergreifende Organisation 82. Personalabteilung 2010 weniger Beschäftigte, zunehmende De¬ zentralisierung Die Personalabteilung als Wertschöpfungs Center 213 83. Management und Business Dimension gewinnen stark an Be¬ deutung 84. Qualitätsindikatoren 2010 Innovation, Implementation und Kompetenz 85. Stärken des Wertschöpfungs Centers gewinnen an Bedeutung 86. Stark zunehmende Verbreitung des Wertschöpfungs Centers Personalmanager/innen 2010 Rollen und Kompetenzen von Personalmanagern 226 87. Neue Rollenschwerpunkte strategischer Partner und Change Agent 88. Herausforderungen im HRM durch neue Rollen 89. Defizite in der unternehmerischen Kompetenz der Personalver¬ antwortlichen 90. Personalauswahl und Anreizgestaltung fördern die unternehme¬ rische Ausrichtung besonders Karriere im Human Resource Management 235 91. Das Personalressort gewinnt an Attraktivität 92. Stellenbesetzung im HRM 2010 erfolgt intern wie extern 93. Verbesserte Karrierechancen für Quereinsteiger XV
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