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| Format: | Book |
| Language: | German |
| Published: |
Stuttgart
Schäffer-Poeschel
2004
|
| Edition: | 3., überarb. und erw. Aufl. |
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| Physical Description: | XVIII, 411 S. Ill., graph. Darst. |
| ISBN: | 3791021141 |
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Inhaltsverzeichnis
Vorwort V
Inhaltsverzeichnis VE
Abbildungsverzeichnis XU
1 Grundlagen des strategischen Controlling 1
1.1 Strategie Begriff 1
1.2 Controlling als Ansatz zur Unternehmenssteuerung 3
1.3 Strategisches Controlling 5
1.3.1 Das Controlling System 5
1.3.2 Strategisches Controlling als Teilsystem des Controlling 8
1.3.3 Das strategische Controllingsystem 10
1.3.4 Von der strategischen Planung zum strategischen Management 12
1.4 Die Gap Analyse 17
1.4.1 Die Gap Analyse als Erklärung für die Notwendigkeit eines
strategischen Controlling 17
1.4.2 Die Gap Analyse als Planungs und Kontrollinstrument 19
1.5 Strategischer Planungsprozess 23
1.5.1 Strategische Analyse 23
1.5.2 Strategiefmdung 24
1.5.3 Strategiebewertung 29
1.6 Ebenen der strategischen Planung 31
1.7 Bildung strategischer Geschäftseinheiten 34
1.7.1 Zum Begriffsverständnis strategischer Geschäftseinheiten 35
1.7.2 Abgrenzung von strategischen Geschäftseinheiten 35
1.7.3 Unternehmensorganisation und Struktur strategischer
Geschäftseinheiten 38
1.8 Vernetztes statt lineares Denken 39
2 Unternehmens und Umfeldanalyse 52
2.1 Zielsetzung der Unternehmens und Umfeldanalyse 52
2.2 Umfeldanalyse 53
2.3 Unternehmensanalyse 62
2.3.1 Ermittlung der strategischen Potentiale 63
2.3.2 Bewertung der strategischen Potentiale 69
2.3.3 Visualisierung der strategischen Potentiale mit Hilfe eines Stärken
Schwächen Profils 71
2.4 SWOT Analyse 72
3 Geschäftsstrategien 74
3.1 Strategische Stoßrichtungen 74
3.2 Kostenwettbewerb 81
3.2.1 Das Produktlebenszykluskonzept 81
3.2.1.1 Darstellung 81
Vin Inhaltsverzeichnis
3.2.1.2 Das enge Konzept des Produktlebenszyklus 83
3.2.1.3 Das erweiterte Konzept des Produktlebenszyklus 85
3.2.1.4 Bedeutung des Produktlebenszykluskonzeptes für die
strategische Unternehmensplanung 86
3.2.2 Die Erfahrungskurve 89
3.2.2.1 Darstellung 89
3.2.2.2 Statische Ursachen für Erfahrungseffekte 91
3.2.2.3 Dynamische Ursachen für Erfahrungseffekte 92
3.2.2.4 Berechnung der Kostenentwicklung 92
3.2.2.5 Bedeutung des Erfahrungskurvenkonzeptes für die
strategische Unternehmensplanung 95
3.2.3 Die Industriekostenkurve 105
3.2.3.1 Das Grundkonzept 105
3.2.3.2 Bedeutung der Industriekostenkurve für die strategische
Unternehmensplanung 106
3.3 Qualitätswettbewerb 109
3.3.1 Der Qualitätsbegriff. 110
3.3.2 Die Wirkungen von Qualität 115
3.4 Zeitwettbewerb 130
3.4.1 Ziele und Aufgaben des Zeitmanagements 135
3.4.2 Historische Entwicklung des Zeitwettbewerbs 137
3.4.3 Grundsätze des Zeitmanagements 139
3.4.4 Response Zeiten als Zielgröße des Zeitmanagements 144
3.4.4.1 Response Zeiten im innovativen Aktivitätszyklus 146
3.4.4.2 Response Zeiten im operativen Aktivitätszyklus 147
3.4.4.3 Ansatzpunkte des Zeitmanagements 148
3.4.5 Strategische Ausrichtung des Zeitwettbewerbs 151
3.4.5.1 Zeitwettbewerb als Differenzierungsstrategie 152
3.4.5.2 Komplementäre Wirkungen im Magischen Dreieck der
strategischen Erfolgsfaktoren 157
3.4.5.3 Zeitwettbewerb als indirekte Strategie 161
3.4.6 Erfolgswirkungen zeitbasierter Wettbewerbsstrategien 162
3.4.7 Grenzen des Zeitwettbewerbs 167
3.4.7.1 Teufelskreis des Innovationswettlaufs 168
3.4.7.2 Beschleunigungsfalle 171
4 Unternehmensstrategien 174
4.1 Portfolio Konzepte 174
4.1.1 Ursprung der Portfolio Technik 174
4.1.2 Portfolio Analyse in der strategischen Unternehmensplanung 176
4.1.2.1 Grundidee der Portfolio Analyse und
Ausgewogenheitspostulat 176
4.1.2.2 Kernaussage und Zweck der Portfolio Analyse 178
4.1.2.3 Matrixdarstellung und Rastertechnik der Portfolio Planung 179
4.1.3 Ausgewählte Produkt Portfolio Ansätze 180
Inhaltsverzeichnis IX
4.1.3.1 Marktanteils Marktwachstums Portfolio (Boston I Portfolio) 181
4.1.3.1.1 Ausgewählte strategische Erfolgsfaktoren im
Boston I Portfolio 181
4.1.3.1.2 Normstrategien im Boston I Portfolio 183
4.1.3.1.3 Beispiel für ein Boston I Portfolio 185
4.1.3.2 Marktattraktivitäts Wettbewerbsstärken Portfolio
(Mc^wwey Portfolio) 187
4.1.3.2.1 Ausgewählte strategische Erfolgsfaktoren im
McKinsey foriMio 187
4.1.3.2.2 Normstrategien im McKinsey Portfolio 190
4.1.3.2.3 Beispiel für ein McKinsey VortMio 192
4.1.3.3 Vergleich zwischen Boston I Portfolio und McKinsey
Portfolio 194
4.1.4 Implizite Prämissen und kritische Würdigung der Portfolio Planung 196
4.1.4.1 Annahme identischer Produktlebenszyklen 196
4.1.4.2 Statische Betrachtung 197
4.1.4.3 Abgrenzung der strategischen Geschäftseinheiten 199
4.1.4.4 Unabhängigkeit der strategischen Geschäftseinheiten 199
4.1.4.5 Auswahl der relevanten strategischen Erfolgsfaktoren 200
4.1.4.6 Messung und Gewichtung der strategischen Erfolgsfaktoren 203
4.1.4.7 Sonstige implizite Prämissen 203
4.1.4.8 Abschließende Beurteilung 203
4.2 Wettbewerbsmatrizen 204
4.2.1 Der relevante Markt als Bemessungsgrundlage des Marktanteils 206
4.2.2 Darstellung der Wettbewerbsmatrizen 207
4.2.2.1 Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter 207
4.2.2.2 Vorteilsmatrix nach Boston Consulting Group (Boston E
Matrix) 209
4.2.2.3 Strategisches Spielbrett nach McKinsey 211
4.2.2.4 Preiselastizitäts Produktdifferenzierungs Matrix nach Lewis 213
4.2.3 Abschließende Beurteilung 215
4.3 Technologie Portfolio 216
4.3.1 Grundprinzip des Technologie Portfolios 216
4.3.2 Normstrategien im Technologie Portfolio 220
4.3.3 Beispiel für ein Technologie Portfolio 221
4.4 Strategien in schrumpfenden Märkten 224
4.5 Konzept der Kernkompetenzen 229
4.5.1 Marktorientierter versus ressourcenorientierter Ansatz 229
4.5.2 Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen 234
4.5.3 Von Ressourcen und Fähigkeiten zum Endprodukt (Baum Modell) 236
4.5.4 Ansatzpunkte für Kernkompetenzen 237
4.5.5 Management von Kernkompetenzen 242
4.5.5.1 Das doppelte Gegenstromverfahren 243
4.5.5.2 Der Kernkompetenz Management Kreislauf 244
X Inhaltsverzeichnis
4.5.5.2.1 Identifikation von Kernkompetenzen 244
4.5.5.2.2 Entwicklung von Kernkompetenzen 248
4.5.5.2.3 Integration von Ressourcen und Fähigkeiten zu
Kernkompetenzen 248
4.5.5.2.4 Nutzung von Kernkompetenzen 249
4.5.5.2.5 Transfer von Kernkompetenzen 249
4.5.5.3 Controlling Unterstützung des Kernkompetenz
Management Prozesses 251
4.5.5.4 Organisatorische Auswirkungen des Kernkompetenz
Ansatzes 253
4.5.6 Strategische Implikationen 254
5 Steuerung von Strategien durch wertorientiertes Controlling 256
5.1 Historische Entwicklung des Shareholder Value Ansatzes 256
5.2 Entstehungsursachendes Shareholder Value Ansatzes 257
5.2.1 Verhaltenssteuernde Wirkungen der Ausrichtung am
Unternehmenswert 257
5.2.1.1 Aufdeckung von Wertlücken durch M A Transaktionen 257
5.2.1.2 Die Entstehung eines Marktes für Unternehmenskontrolle 260
5.2.1.3 Asymmetrische Informationsverteilung zwischen
Management und Eigentümern 261
5.2.1.4 Der Shareholder Value Ansatz als Grundlage für
strategische Anreizsysteme 262
5.2.2 Entscheidungssteuernde Wirkungen der Ausrichtung am
Unternehmenswert 263
5.2.2.1 Kritik an gewinnorientierten Erfolgskennzahlen 263
5.2.2.2 Zunehmende Bedeutung institutioneller und ausländischer
Anleger 264
5.2.2.3 Konzeptionelle Erweiterung des strategischen Managements 265
5.3 Konzeption eines untemehmenswertorientierten Controlling 266
5.4 Berechnung des Shareholder Value 267
5.5 Der Unternehmenswert im strategischen Controlling 271
5.5.1 Unternehmenswert und Unternehmensstrategie 273
5.5.1.1 Neubetrachtung des Marktanteils Marktwachstums
Portfolios 273
5.5.1.2 Werttreiberorientierte Matrix Darstellungen 276
5.5.1.3 Unternehmenswertorientierte Performance Matrizen 281
5.5.1.4 Das Leaning Brick Pile 283
5.5.1.5 Die Rolle des Unternehmenswertes im Rahmen des
Portfolio Managements 286
5.5.2 Unternehmenswert und Geschäftsstrategie 287
5.5.2.1 Ansatzpunkte für wertschaffende Geschäftsstrategien 287
5.5.2.2 Die Valcor Matrix 290
5.5.2.3 Bewertung von Strategien mit Hilfe des Shareholder Value
Ansatzes 291
Inhaltsverzeichnis XI
5.5.2.4 Bewertung strategischer Optionen 293
5.6 Grenzen und Problembereiche des Shareholder Value Ansatzes 295
6 Steuerung von Strategien durch strategische Kontrolle 297
6.1 Notwendigkeit der strategischen Kontrolle 297
6.2 Ansätze der strategischen Kontrolle 298
6.3 Konzeption der strategischen Kontrolle 300
6.3.1 Kontrolle der Plangenerierung 301
6.3.2 Kontrolle der Planerreichung (Durchfllhrungskontrolle) 305
7 Strategische Frühaufklärung 307
7.1 Überblick zur strategischen Frühaufklärung 307
7.2 Strategische Frühaufklärungssysteme der 1. Generation 308
7.3 Strategische Frühaufklärungssysteme der 2. Generation 309
7.4 Strategische Frühaufklärungssysteme der 3. Generation 315
7.4.1 Frühaufklärung auf Basis schwacher Signale 315
7.4.2 Instrumente der strategischen Frühaufklärung auf Basis des
Konzeptes der schwachen Signale 324
7.4.2.1 Verfolgung von Diffusionsprozessen anhand struktureller
Trendlinien 324
7.4.2.2 Diskontinuitätenbefragung 327
7.4.2.3 Cross Impact und Vulnerability Analyse 330
7.4.2.4 Szenario Technik 332
7.4.2.5 Die Verstärkung schwacher Signale innerhalb der Portfolio
Analyse (Unschärfenpositionierung) 336
7.5 Anwendungsmöglichkeiten der Frühaufklärungssysteme 337
8 Implementierung von Strategien mit Performance Measurement Systemen 339
8.1 Problembereiche der Implementierung von Strategien 340
8.2 Grundkonzepte von Performance Measurement Systemen 343
8.2.1 Balanced Scorecard 345
8.2.2 Performance Pyramid 357
8.2.3 Quantum Performance Measurement System 361
8.2.4 Tableau de Bord 364
8.2.5 Weitere Performance Measurement Systeme 367
8.3 Performance Measurement Systeme und der Budgetierungsprozess 370
8.4 Weitere unterstützende Ansatzpunkte zur Strategie Implementierung 372
Literaturverzeichnis 375
Stichwortverzeichnis 402
xn
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1.1: Beispiel zum Strategie Begriff 3
Abb. 1.2: Controlling als kybernetischer Prozess 4
Abb. 1.3: Zielsystem, Controllingsystem und Teilsysteme des Controlling 6
Abb. 1.4: Kybernetisches Controllingsystem 7
Abb. 1.5: Merkmale des operativen und strategischen Controlling 9
Abb. 1.6: Teilmodule des strategischen Controllingsystems 10
Abb. 1.7: Historische Entwicklung der Teilsysteme des Controlling 13
Abb. 1.8: 7 S Modell nach McKinsey 15
Abb. 1.9: Strategische Planung versus strategisches Management 15
Abb. 1.10: Komponentendes strategischen Managements 17
Abb. 1.11: Strategische und operative Lücke 18
Abb. 1.12: Umsatzbezogene Gap Analyse von Emerson Electric Co 21
Abb. 1.13: Anteil von Wachstumstreibern auf die Zielerreichung bei Emerson Electric 22
Abb. 1.14: Sales Gap Line Chart nach Emerson Electric 22
Abb. 1.15: Produkt Markt Matrix nach Ansoff 24
Abb. 1.16: Strategisches Dreieck nach Ohmae 26
Abb. 1.17: Strategischer Planungsprozess 31
Abb. 1.18: Bezugsrahmen zur Gewinnung von Eignerstrategien 33
Abb. 1.19: Ebenen der strategischen Planung 34
Abb. 1.20: Einteilungskriterien für strategische Geschäftseinheiten 36
Abb. 1.21: Zerlegung des Kundenproblems am Beispiel der Lebensmittelindustrie 37
Abb. 1.22: Möglichkeiten der Integration von strategischen Geschäftseinheiten in die
Aufbaustruktur 39
Abb. 1.23: Klassifikation von Denkfehlem im Problemlösungsprozess 41
Abb. 1.24: Methodik des vernetzten strategischen Denkens 43
Abb. 1.25: Netzwerk für die strategische Geschäftseinheit Publikumszeitschrift 45
Abb. 1.26: Zeitverhalten im Grundkreislauf der strategischen Geschäftseinheit
Publikumszeitschrift 45
Abb. 1.27: Datenbasis zur Ermittlung der Einflussmatrix 46
Abb. 1.28: Einflussmatrix der strategischen Geschäftseinheit Publikumszeitschriften 47
Abb. 1.29: Szenarien eines Teilsystems am Beispiel des Teilsystems „Gesellschaft 47
Abb. 1.30: Chancen Risiken Profil für alternative Gesellschaftsszenarien 48
Abb. 1.31: Netzwerk mit Berücksichtigung der Lenkungsmöglichkeiten 50
Abb. 2.1: Überblick über die Analyse des Unternehmensumfeldes 54
Abb. 2.2: Issue Impact Matrix 56
Abb. 2.3: Branchenstrukturmodell von Porter 57
Abb. 2.4: Beispiel für die Bildung strategischer Gruppen 59
Abb. 2.5: Checkliste zur Konkurrenzanalyse 60
Abb. 2.6: Informationsquellen zur Umfeldanalyse 61
Abb. 2.7: Chancen Risiken Katalog der Umfeldanalyse 62
Abb. 2.8: Funktionsbereichsbezogene Ressourcenermittlung 63
Abb. 2.9: Grundstruktur einer Wertkette 64
Abbildungsverzeichnis XIJJ
Abb. 2.10: Beispiel für eine Wertkette 66
Abb. 2.11: Wertschöpfungskreis 67
Abb. 2.12: Beispiel für ein Geschäftssystem 68
Abb. 2.13: Vergleich zweier Wertketten 70
Abb. 2.14: Beispiel für ein Stärken Schwächen Profil 71
Abb. 2.15: SWOT Analyse 72
Abb. 3.1: Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter 76
Abb. 3.2: Outpacing Strategie und Outpacing Position 77
Abb. 3.3: Differenzierungs und Volumenstrategien erfolgreicher Elektronik
Unternehmen 79
Abb. 3.4: Das „magische Dreieck 80
Abb. 3.5: Beziehungen zwischen Kosten, Zeit und Qualität 81
Abb. 3.6: Diffusion der Innovation 82
Abb. 3.7: Entwicklung von Absatz, Rentabilität und Liquiditätsbeitrag über den
Produktlebenszyklus 84
Abb. 3.8: Modell des erweiterten Produktlebenszyklus 85
Abb. 3.9: Trade off zwischen Anfangs und Folgekosten 88
Abb. 3.10: Kostenentwicklung durch Erfahrungseffekte 90
Abb. 3.11: Erfahrungskurve einer elektronischen Komponente in den USA
(logarithmische Skalierung) 90
Abb. 3.12: Ursachen des Erfahrungskurveneffektes 91
Abb. 3.13: Ergebnisse der PIMS Datenbank zum strategischen Erfolgsfaktor
„Relativer Marktanteil 99
Abb. 3.14: Zusammenhang von relativem Marktanteil und F E Intensität 100
Abb .3.15: Zusammenhang von relativem Marktanteil und Marketing Intensität 100
Abb. 3.16: „Traditionelle Kostenrechnung und Kostenmanagement 104
Abb. 3.17: Industriekostenkurve 106
Abb. 3.18: Industriekostenkurve nach erfolgter Kapazitätserweiterung durch
Wettbewerber D 108
Abb. 3.19: Interne und externe Sicht der Qualität 110
Abb. 3.20: Messung von Qualität: Stiftung Warentest Dieselkombis 113
Abb. 3.21: Qualitätsbewertung nach PIMS 114
Abb. 3.22: Hähnchen Geschäft: Kaufentscheidung der Kunden 116
Abb. 3.23: Qualitätsverbesserungen und Marktanteilsgewinne im selben Jahr 116
Abb. 3.24: Qualitätsverbesserungen und Marktanteilsgewinne zwei Jahre später 117
Abb. 3.25: Positive Korrelation zwischen relativer Qualität und Rentabilität 117
Abb. 3.26: Korrelation zwischen relativer Qualität und relativen Direktkosten 118
Abb. 3.27: Zusammenhang zwischen relativer Qualität und relativem Preis 119
Abb. 3.28: Value Map mit strategischen Positionierungsbereichen 119
Abb. 3.29: Strategische Positionierungsbereiche der Value Map 120
Abb. 3.30: Vergleich der jährlichen Marktanteilsveränderungen 121
Abb. 3.31: Vergleich der Marketingintensität 121
Abb. 3.32: Zusammenhang zwischen Preis Leistungs Verhältnis und Return on
Investment 122
XIV Abbildungsverzeichnis
Abb. 3.33: PEVIS Querschnittsdaten 123
Abb. 3.34: Stoßrichtung der Qualitätsprofilierung 124
Abb. 3.35: Einfluss von Marktdifferenzierung und relativer Qualität auf die
Rentabilität 124
Abb. 3.36: Beispiel für eine Value Map 126
Abb. 3.37: Zusammenhang von interner, technischer und externer Qualität und deren
Einfluss auf die Rentabilität 128
Abb. 3.38: Verkürzung der Marktzyklen 131
Abb. 3.39: Veränderung der Marktzyklusdauer und der Produktentwicklungszeiten 132
Abb. 3.40: Marktzyklus und Amortisationsdauer 132
Abb. 3.41: Marktzykluskontraktion und Entstehungszyklusprolongation im
Erklärungsansatz der Zeitfalle 133
Abb. 3.42: Zeitschere 134
Abb. 3.43: Aufgaben des Zeitmanagements 136
Abb. 3.44: S förmiger Entwicklungsverlauf von Strategiekonzepten 138
Abb. 3.45: Repräsentative Zykluszeiten weltweit führender Automobilunternehmen zu
Beginn der 1990er Jahre 139
Abb. 3.46: Fundamentale Grundsätze des Zeitmanagements 140
Abb. 3.47: Unterschiede zwischen traditionellen Unternehmen und Zeitwettbewerbern 142
Abb. 3.48: Primärer Fokus des Leitbildes des Zeitwettbewerbs 143
Abb. 3.49: Überblick über die Response Zeiten der Unternehmung 145
Abb. 3.50: Lernzyklen und Feedback Schleifen 146
Abb. 3.51: Ansatzpunkte des Zeitmanagements 149
Abb. 3.52: Praxis Beispiel erzielter Verbesserungen der Fertigungs Durchlaufzeit 150
Abb. 3.53: Response Zeit als Zufallsvariable 150
Abb. 3.54: Chronologische Entwicklung des „Magischen Dreiecks der strategischen
Erfolgsfaktoren Kosten, Qualität und Zeit 152
Abb. 3.55: Zeitwettbewerb als Differenzierungsstrategie 153
Abb. 3.56: Zeitelastizität des Preises 156
Abb. 3.57: Grundlegendes Paradigma des Zeitmanagements 157
Abb. 3.58: Praktische Erfahrungswerte zum Zusammenhang zwischen
Entwicklungsdauer und Entwicklungskosten 158
Abb. 3.59: Wertzuwachskurve 159
Abb. 3.60: Zeitbasierte Outpacing Strategie 160
Abb. 3.61: Wachstums und Rentabilitätsvorteile von Zeitwettbewerbem 162
Abb. 3.62: Später Folger als Opfer der Zeitfalle 164
Abb. 3.63: Erfolgswirkungen verschiedener Markteintrittszeitpunkte 165
Abb. 3.64: Ergebniswirkungen von Entwicklungszeit und
Entwicklungsbudgetüberschreitungen 167
Abb. 3.65: Teufelskreis des Innovationswettlaufs 170
Abb. 3.66: Beschleunigungsfalle 172
Abb. 4.1: Risikominimierung durch Diversifikation 175
Abb. 4.2: Effiziente Wertpapier Portfolios 176
Abb. 4.3: Grundprinzip der Portfolio Technik 180
Abbildungsverzeichnis XV
Abb. 4.4: Marktanteils Marktwachstums Portfolio der Boston Consulting Group 182
Abb. 4.5: Lebenszyklus und Normstrategien im Boston I Portfolio 183
Abb. 4.6: Fiktives Beispiel eines Boston I Portfolios 186
Abb. 4.7: Dimensionen der Wettbewerbsstärke im McKinsey Portfolio 188
Abb. 4.8: Dimensionen der Marktattraktivität im McKinsey Portfolio 189
Abb. 4.9: Scoring Modell 190
Abb. 4.10: Marktattraktivitäts Wettbewerbsstärken Portfolio nachMcKinsey 191
Abb. 4.11: Fiktives Beispiel eines McKinsey Portfolios 194
Abb. 4.12: Rollenbeitrag der strategischen Geschäftseinheiten im Zeitablauf 197
Abb. 4.13: Portfolio Analyse im Zeitvergleich am Beispiel des Mannesmann
Konzerns 198
Abb. 4.14: Doppelt geknickte Preis Absatz Funktion 205
Abb. 4.15: Zusammenhang zwischen dem relativen Marktanteil und dem Return on
Investment nach der Porter sehen U Kurve bzw. nach der PIMS
Datenbank 208
Abb. 4.16: Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter 209
Abb. 4.17: Vorteilsmatrix der Boston Consulting Group (Boston H Matrix) 210
Abb. 4.18: Strategisches Spielbrett nach McKinsey 212
Abb. 4.19: Preiselastizitäts Produktdifferenzierungs Matrix nach Lewis 214
Abb. 4.20: Dimensionen und Bewertungskriterien im Technologie Portfolio 218
Abb. 4.21: S Kurven Konzept nach Arthur D. Little 219
Abb. 4.22: Normstrategien im Technologie Portfolio 220
Abb. 4.23: Fiktives Beispiel eines Technologie Portfolios 223
Abb. 4.24: Strukturelle Faktoren für schrumpfende Branchen 225
Abb. 4.25: Schrumpfungsstruktur Wettbewerbspositions Portfolio 227
Abb. 4.26: Marktaustrittsmatrix 228
Abb. 4.27: Produkt , Technologie und Kompetenzbetrachtung im Vergleich 231
Abb. 4.28: Vergleich von markt und ressourcenorientierter Sicht im strategischen
Management 232
Abb. 4.29: Opportunity Matrix für Canon 235
Abb. 4.30: Das Baum Modell des Kernkompetenz Ansatzes 236
Abb. 4.31: Kemkompetenzen und Wettbewerbsvorteile in der Input Throughput
Output Analyse 238
Abb. 4.32: Ansatzpunkte für Kernkompetenzen 238
Abb. 4.33: Basis und Metakompetenzen 239
Abb. 4.34: Schichtenmodell des Wandels 241
Abb. 4.35: Doppeltes Gegenstromverfahren 243
Abb. 4.36: Kernkompetenz Management Kreislauf. 244
Abb. 4.37: Profilmatrix zur internen Bewertung vorhandener Kompetenzen 245
Abb. 4.38: Kompetenz Strategie Portfolio 246
Abb. 4.39: Ableitung der Markt Kompetenz Matrix nach Krüger / Homp 247
Abb. 4.40: Möglichkeiten des Transfers 250
Abb. 4.41: Controlling Instrumente für die Phasen des Kemkompetenz Management
Prozesses 251
XVI Abbildungsverzeichnis
Abb. 5.1: Geschätzte Wertlücken zehn US amerikanischer Einzelhandelsketten 258
Abb. 5.2: Unternehmenswertorientierte vs. gewinnorientierte Sicht 260
Abb. 5.3: Beziehungen zwischen Management und Eigentümern 261
Abb. 5.4: Höchstbezahlter Chief Executive Officer des Jahres in US Unternehmen 262
Abb. 5.5: Erklärungsanteil verschiedener Erfolgskennzahlen nach BCG 264
Abb. 5.6: Anteile institutioneller und ausländischer Anleger an ausgewählten
Aktiengesellschaften 265
Abb. 5.7: Konzeption eines unternehmenswertorientierten Controlling Systems 266
Abb. 5.8: Ermittlung des Wertbeitrages einer einzelnen Geschäftseinheit (fiktives
Zahlenbeispiel) 268
Abb. 5.9: Ermittlung des Shareholder Value für den Gesamtkapitalansatz 268
Abb. 5.10: Bestimmung der durchschnittlichen Gesamtkapitalkosten (fiktives
Zahlenbeispiel) 269
Abb. 5.11: Unternehmenswertorientierte Performance Maße 270
Abb. 5.12: Restrukturierungs Pentagon 272
Abb. 5.13: Marktanteils Marktwachstums Portfolio und Free Cash Flow 273
Abb. 5.14: Strategische Positionierung und Free Cash Flow Situation im
Marktanteils Marktwachstums Portfolio 274
Abb. 5.15: Unternehmenswertorientierte Interpretation der Normstrategien des
Boston I Portfolios 275
Abb. 5.16: Marakon Profitability Matrix 277
Abb. 5.17: Cash Investment Ratio und Eigenkapital Free Cash Flow 278
Abb. 5.18: Marakon Portfolio Profitability Matrix 280
Abb. 5.19: Unternehmenswertorientierte Performance Matrix 283
Abb. 5.20: Ausgangsdaten für Erstellung des Leaning Brick Pile 284
Abb. 5.21: Leaning Brick Pile 284
Abb. 5.22: Zusammenhang von Nutzenpotential, generischen Wettbewerbsstrategien
und Wertsteigerungspotential 288
Abb. 5.23: Abbildung der Geschäftsstrategie im Wertgeneratoren Modell 289
Abb. 5.24: Valcor Matrix für einen Zulieferer der Elektrizitätswirtschaft 290
Abb. 5.25: Determinanten und Instrumentarium des Wertsteigerungsmanagements 296
Abb. 6.1: Vergleich von „traditioneller Kontrolle und strategischer Kontrolle 298
Abb. 6.2: Strategische Kontroll Konzeptionen 299
Abb. 6.3: Konzeption einer strategischen Kontrolle 300
Abb. 6.4: Bilanzplanung als Rahmen für die strategische Unternehmensplanung 304
Abb. 7.1: Schritte der Frühaufklärung 307
Abb. 7.2: Beispiel für eine Hochrechnung 309
Abb. 7.3: Zeitlicher Vorlauf einer indikatorbasierten Frühaufklärungsinformation 310
Abb. 7.4: Beispiele für externe Beobachtungsbereiche und deren Indikatoren 311
Abb. 7.5: Beispiele für interne Beobachtungsbereiche und deren Indikatoren 311
Abb. 7.6: Beispiel für eine Kausalkette im Einzelhandel 312
Abb. 7.7: Änderung von Indikatoren am Beispiel der Entwicklung des
Innovationsprozesses 314
Abb. 7.8: Stufenweiser Aufbau eines indikatororientierten Frühaufklärungssystems 315
Abbildungsverzeichnis XVII
Abb. 7.9: Beispiel für Diskontinuität 316
Abb. 7.10: Beispiele für schwache Signale 316
Abb. 7.11: Kenntnisstände bzgl. des Informationsinhalts der schwachen Signale 317
Abb. 7.12: Mögliche Reaktionsstrategien 319
Abb. 7.13: Mögliche Ansatzpunkte für Reaktionsstrategien 321
Abb. 7.14: Zuordnung der unter verschiedenen Kenntnisständen möglichen
Reaktionsstrategien 322
Abb. 7.15: Reaktionszeit bei permanenter Anpassung der Reaktionsstrategie 323
Abb. 7.16: Beispiele für strukturelle Trendlinien 327
Abb. 7.17: Fragebogen zur Diskontinuitätenbefragung 328
Abb. 7.18: Ergebnisse der Diskontinuitätenbefragung 329
Abb. 7.19: Beispiel zur Cross Impact Analyse 331
Abb. 7.20: Szenariotrichter 332
Abb. 7.21: Beispiel für ein Strukturbild 334
Abb. 7.22: Beispiele für die Bereichspositionierung 337
Abb. 8.1: Vergleich traditioneller Steuerung und der Steuerung über Performance
Measurement Systeme 341
Abb. 8.2: Defizite traditioneller kennzahlenorientierter Steuerungskonzepte 342
Abb. 8.3: Herunterbrechen von Vision und strategischen Zielen in Indikatoren 343
Abb. 8.4: Performance Measurement Prozess (schematisch) 344
Abb. 8.5: Perspektiven und Fragestellungen der Balanced Scorecard 345
Abb. 8.6: Grundstruktur der Balanced Scorecard 346
Abb. 8.7: Die Perspektiven der Balanced Scorecard im Zusammenhang 347
Abb. 8.8: Beispiel einer Ursache Wirkungs Kette nach Kaplan/Norton 349
Abb.8.9: Ursache Wirkungsbaum eines Unternehmens aus der Porzellanindustrie 351
Abb. 8.10: Stufenweises Vorgehen der Balanced Scorecard 352
Abb. 8.11: Verknüpfung der Scorecards verschiedener Ebenen am Beispiel Mobil Oil 352
Abb. 8.12: Der Strategie Management Process der Balanced Scorecard 354
Abb. 8.13: Messung von Intellectual Capital mit Hilfe des Skandia Navigator 355
Abb. 8.14: Skandia Navigator für die Geschäftsbereiche Online Insurance und
Banking von Skandia 355
Abb. 8.15: Struktur einer Balanced Scorecard zur Leistungsmessung in Schulen 356
Abb. 8.16: Struktur der Performance Pyramid nach Lynch/Cross 358
Abb. 8.17: Building Blocks of Success in der Performance Pyramid 359
Abb. 8.18: Strategisches Controlling auf der Basis von Performance Loops 360
Abb. 8.19: Messobjekte des Quantum Performance Measurement Systems 361
Abb. 8.20: Quantum Performance Measurement Matrix 362
Abb. 8.21: Quantum Performance Measurement Modell 363
Abb. 8.22: Struktur des Tableau de Bord 365
Abb. 8.23: Umsetzungsbeispiels eines Tableau de Bord 366
Abb. 8.24: Grundstruktur des EFQM Modells 368
Abb. 8.25: Zusammenhang zwischen strategischer und operativer Umweltleistung im
EPM KOMPAS Modell 369
XVHI Abbildungsverzeichnis
Abb. 8.26: Verbreitung von Performance Measurement Systemen bei deutschen Top
500 Unternehmen 370
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