Unternehmerisches Personalcontrolling: Evaluation der Wertschöpfung im Personalmanagement
Gespeichert in:
| Beteiligte Personen: | , |
|---|---|
| Format: | Buch |
| Sprache: | Deutsch |
| Veröffentlicht: |
Neuwied ; Kriftel
Luchterhand
2002
|
| Ausgabe: | 2., erw. Aufl. |
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| Beschreibung: | Literaturverz. S. 427 - 455. |
| Umfang: | XXIV, 464 S. graph. Darst. : 24 cm |
| ISBN: | 3472050187 |
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MARC
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| adam_text | Inhaltsübersicht
Vorwort V
Abbildungsverzeichnis XVII
A. Personalcontrolling Wertschöpfungsorientierte
Evaluation des Personalmanagements 1
1. Einführung Wertschöpfungsorientiertes
Personalcontrolling als integraler Bestandteil der Unter¬
nehmensführung 3
2. Konzeptionelle Grundlagen 9
y/ 3. Evaluation der Wertschöpfung im Personalmanagement
als Aufgabe eines unternehmerischen Personalmanagements 69
4. Personalprozessbezogene Messung der Wertschöpfung 183
B. Integrierte Wertschöpfungsmessung im Wertschöpfungs
center Personal 225
5. Messung der Wertschöpfung in der Management
Dimension 227
6. Messung der Wertschöpfung in der Service Dimension 258
7. Messung der Wertschöpfung in der Business Dimension.... 285
C. Personalcontrolling mit integrierten Bewertungsmodellen ... 331
8. Wertschöpfungsmessung mit der Balanced Scorecard 333
9. Wertschöpfungsmessung mit dem europäischen
EFQM Modell für Excellence 366
10. Wertschöpfungsmessung im Business Excellence Modell ... 403
11. Zusammenfassung 415
12. Literaturverzeichnis 425
13. Stichwortverzeichnis 457
IX
Inhaltsverzeichnis
Vorwort V
Abbildlingsverzeichnis XVII
A. Personalcontrolling Wertschöpfungsorientierte
Evaluation des Personalmanagements 1
1. Einführung Wertschöpfungsorientiertes
Personalcontrolling als integraler Bestandteil der Unter¬
nehmensführung 3
2. Konzeptionelle Grundlagen 9
2.1 Controlling und Personalcontrolling 9
2.1.1 Controlling 9
2.1.2 Personalcontrolling 12
2.2 Messung und Evaluation 21
V 2.3 Kennzahlen 27
2.4 Wertschöpfung 29
2.4.1 Wert und Nutzen 29
2.4.2 Volkswirtschaftliche Wertschöpfung 30
2.4.3 Betriebswirtschaftliche Wertschöpfung 32
2.4.3.1 Die Eigentümer Unternehmung und die Unternehmung
als quasi öffentliche Institution 32
2.4.3.2 Wertschöpfung als Maß für die Leistungskraft des
Unternehmens 34
2.4.4 Wertschöpfungsbegriffe in der Managementlehre 39
2.4.4.1 Prozessbezogene Wertschöpfung 40
2.4.4.2 Strategiebedingte Wertschöpfung 43
2.4.4.3 Wertschöpfung durch umfassendes Qualitätsmanagement .. 49
2.4.4.4 Wertschöpfung im Dienstleistungsmanagement 54
2.5 Wertschöpfungsmessung als Aufgabe des Personal¬
controllings 59
3. Evaluation der Wertschöpfung im Personalmanagement
als Aufgabe eines unternehmerischen Personalmanagements 69
3.1 Unternehmerische Führung und unternehmerisches
Personalmanagement 70
3.2 Rollen des Personalmanagements 74
XI
3.3 Personalmanagement als interner Dienstleister 81
3.3.1 Internes Marketing im Personalmanagement 81
3.3.2 Bezugsgruppenorientierung 84
3.3.3 Prozessorientierung 90
3.3.4 Personalmanagement im Kontext innerorganisatorischer
Steuerungskonzepte 91
3.4 Bedeutung unterschiedlicher Wertschöpfungsdimensionen
für die Messung 94
3.4.1 Wertsichernde und wertsteigernde Wertschöpfung 94
3.4.2 Kontext , potenzial , prozess und ergebnisbezogene
Wertschöpfung 97
3.4.3 Strategische und operative Wertschöpfung 101
3.4.4 Direkte und indirekte Wertschöpfung 104
3.4.5 Fazit 106
¦¦• 3.5 Kennzahlen als Instrument der Wertschöpfungsmessung... 107
3.6 Messung der Kundenzufriedenheit, der Mitarbeiter¬
zufriedenheit und der Mitarbeiterproduktivität 117
3.6.1 Kundenzufriedenheit 118
3.6.2 Mitarbeiterzufriedenheit und loyalität 121
3.6.3 Mitarbeiterproduktivität 124
3.7 Messung der Leistungen des Personalmanagements 129
. 3.7.1 Messinstrumente auf der Mitarbeiterebene 129
v 3.7.1.1 Personalbeurteilung 131
i 3.7.1.2 Mitarbeiterumfrage 143
3.7.1.3 Austrittsinterview 151
3.7.1.4 Zwischenfazit 152
¦ 3.7.2 Messinstrumente auf der Ebene der Personalabteilung 153
3.8 Potenzialbezogene Wertschöpfungsmessung 160
3.9 Unterstützung der Wertschöpfungsmessung durch
Benchmarking 170
3.10 Computerunterstützte Messung der Wertschöpfung über
Personalinformationssysteme 174
3.11 Fazit 181
4. Personalprozessbezogene Messung der Wertschöpfung... 183
4.1 Personalprozesscontrolling als Ausgangspunkt 183
4.2 Personalcontrolling als Metaprozess der Wertschöpfungs¬
messung 190
4.3 Personalmarketing 193
4.4 Personalgewinnung, einsatz und freisetzung 196
4.5 Personalhonorierung 201
4.6 Personalentwicklung 206
XII
4.7 Personalführung und laterale Kooperation 212
4.8 Personaladministration 221
4.9 Schlussbetrachtung 222
B. Integrierte Wertschöpfungsmessung im Wertschöpfungs
center Personal 225
5. Messung der Wertschöpfung in der Management
Dimension 227
5.1 Wertschöpfung in der Management Dimension 227
5.2 Zielklarheit in der Management Dimension 231
5.3 Ziele im Personalmanagement 234
5.4 Messung der Managementqualität 238
5.4.1 Messung von Managementqualifikationen 238
5.4.2 Messung der Qualität von Managemententscheidungen .... 241
5.5 Mehrwert der Zentrale 245
5.6 Wirtschaftlichkeitsanalysen im Personalmanagement 246
5.7 Quantitative Kosten Nutzen Analyse von Personalauswahl¬
programmen 252
5.8 Fazit 256
6. Messung der Wertschöpfung in der Service Dimension ... 258
6.1 Nutzen eines hohen Serviceniveaus 258
6.2 Sicherung des Dienstleistungsniveaus 262
6.3 Definition von Qualitätszielen 263
6.4 Messung der Servicequalität 265
6.4.1 Operationalisierung der Servicequalität 265
6.4.2 Messung der Servicequalifikationen 268
6.4.3 Messung der Qualität der Dienstleistungen 270
6.5 Integrierte Messung der Management und der Service
Dimension 276
6.6 Fazit 283
7. Messung der Wertschöpfung in der Business Dimension .. 285
7.1 Tradition und Situation des Personalmanagements als
interner Dienstleister 285
7.2 Messung der Wertschöpfung in der Business Dimension
auf verschiedenen Center Stufen 290
7.2.1 Gemeinkostenmanagement 290
7.2.1.1 Gemeinkostenwertanalyse 292
, 7.2.1.2 Zero Base Budgeting 294
XIII
7.2.1.3 Administrative Wertanalyse 295
7.2.1.4 Zwischenfazit 296
7.2.2 Prozesskostenrechnung 297
7.2.3 Leistungsrechnung 311
7.2.4 Verrechnungspreise 318
7.3 Fazit 328
C. Personalcontrolling mit integrierten Bewertungsmodellen 331
8. Wertschöpfungsmessung mit der Balanced Scorecard .... 333
8.1 Balanced Scorecard 333
8.2 Strategiegeleitete Entwicklung einer Balanced Scorecard ... 344
8.3 Balanced Scorecard mit Übergewinnverfahren 350
i 8.3.1 Bedeutung der Humanperspektive im CVA 353
8.3.2 Balanced Scorecard mit Werthebelbäumen 354
8.4 Wertschöpfungsmessung im Personalmanagement mit der
Balanced Scorecard 357
8.4.1 Personalbezogene Wertschöpfungsmessung innerhalb der
Balanced Scorecard 358
8.4.2 Anwendung der Balanced Scorecard auf das Wert¬
schöpfungscenter Personal 361
8.5 Fazit 363
9. Wertschöpfungsmessung mit dem europäischen
EFQM ModellfürExcellence 366
9.1 EFQM Modell 366
9.2 Komponenten des EFQM Modells 370
9.2.1 Führung Komponente 1 370
9.2.2 Politik und Strategie Komponente 2 371
9.2.3 Mitarbeiter Komponente 3 371
9.2.4 Partnerschaften und Ressourcen Komponente 4 372
9.2.5 Prozesse Komponente 5 372
9.2.6 Kundenbezogene Ergebnisse Komponente 6 373
9.2.7 Mitarbeiterbezogene Ergebnisse Komponente 7 373
9.2.8 Gesellschaftsbezogene Ergebnisse Komponente 8 374
9.2.9 Schlüsselergebnisse Komponente 9 374
9.3 Operationalisierungsvorschläge im EFQM Modell 375
9.4 RADAR Ansatz als Bewertungsgrundlage des EFQM Modells 378
9.5 Integration von EFQM Modell und Balanced Scorecard ... 384
9.6 Wertschöpfungsmessung im Personalmanagement mit Hilfe
des EFQM Modells 385
XIV
9.7 Anwendung des EFQM Modells auf das Wertschöpfungs¬
center Personal 396
9.8 Fazit 401
10. Wertschöpfungsmessung im Business Excellence Modell.. 403
10.1 Entwicklungsschritte zu einem Business Excellence Modell.. 403
10.2 Konzept eines Business Excellence Modells 407
10.3 Messung der Wertschöpfung im Business Excellence Modell 410
10.3.1 Wertschöpfungsmessung im Personalmanagement mit
Hilfe des Business Excellence Modells 410
10.3.2 Anwendung des Business Excellence Modells auf das
Wertschöpfungscenter Personal 412
10.4 Fazit 414
11. Zusammenfassung 415
12. Literaturverzeichnis 425
13. Stichwortverzeichnis 457
XV
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Aufbau der Arbeit 5
Abb. 2: Wertschöpfungscenter Personal als Ansatz der
Wertschöpfungsmessung 6
Abb. 3: Controllingdimensionen im Wertschöpfungscenter
Personal 7
Abb. 4: Integrierte Ansätze zur Messung der Wertschöpfung im
Personalmanagement 7
Abb. 5: Controlling Prozess 10
Abb. 6: Ausgewählte Aufgaben und Instrumente des Controllings. 11
Abb. 7: Entwicklung der Personalcontrolling Idee im deutsch¬
sprachigen Raum 12
Abb. 8: Evaluation als integraler Bestandteil des
Personalcontrollings 15
Abb. 9: Drei Ebenen des Personalcontrollings 16
Abb. 10: Qualitatives versus quantitatives Controlling 17
Abb. 11: Messgrößen bei der Steuerung im Personalmanagement.. 18
Abb. 12: Controlling Durchdringung des Personalmanagements .. 19
Abb. 13: Beispiel für einen Index zur Mitarbeiterzufriedenheit .... 23
Abb. 14: Beispiel für eine Rating Skala 25
Abb. 15: Evaluation als Oberbegriff von Messung und Schätzung .. 26
Abb. 16: Kenntnisstand der Mitarbeiter von der Personalpolitik ... 27
Abb. 17: Zusammenhang der Entstehungs und Verteilungs¬
rechnung 31
Abb. 18: Unternehmensgrenzen 33
Abb. 19: Entstehungsrechnung 35
Abb. 20: Verteilungsrechnung 36
Abb. 21: Sozialrechnung der BASF AG 1992 37
Abb. 22: Die Wertschöpfungskette nach Porter 41
Abb. 23: Beispiel zur Berechnung des Unternehmenswertes
mit dem Übergewinnverfahren 45
Abb. 24: Beispiel zur Berechnung des Unternehmenswerts mit
dem Discounted Cash Flow Ansatz 46
Abb. 25: Erkenntnisse der PIMS Studie 50
Abb. 26: Das europäische EFQM Modell für Excellence 53
Abb. 27: Besonderheiten von Dienstleistungen und Implikationen
für das Dienstleistungsmanagement 55
Abb. 28: Modell der Servicequalität 57
XVII
Abb. 29: Mögliche Beiträge der Wertschöpfungsstufen zur
(internen) Kundenzufriedenheit am Beispiel der
Personalentwicklung aus Sicht der Personalabteilung.... 59
Abb. 30: Bezugsrahmen der Wertschöpfung 60
Abb. 31: Dimensionen des Wertschöpfungscenter Konzepts 62
Abb. 32: Dimensionen für eine umfassende Wertschöpfungs¬
messung 65
Abb. 33: Verbreitung des Wertschöpfungscenter Konzepts 66
Abb. 34: Messung der Wertschöpfung des Personalmanagements . 68
Abb. 35: Portfolio (mit )unternehmerischen Verhaltens 71
Abb. 36: Portfolio der mitunternehmerischen Typologien 72
Abb. 37: Transformationskonzept »Vom Mitarbeiter zum
Mitunternehmer« 73
Abb. 38: Die Rollen des Personalmanagements 75
Abb. 39: Definition der Rollen des Personalmanagements 76
Abb. 40: Wichtigkeit verschiedener Rollen des Personal¬
managements 77
Abb. 41: Träger der Rollen des Personalmanagements 78
Abb. 42: Die Rollen des Personalmanagements und die damit
verbundenen Wertschöpfungsschwerpunkte 79
Abb. 43: Engere Kundenorientierung im Personalmanagement... 85
Abb. 44: Träger der Personalmanagementaufgaben 89
Abb. 45: Personalmanagementprozesse bei der Deutschen
Telekom AG 91
Abb. 46: Steuerungskonzepte der Führung 92
Abb. 47: Dominante Steuerungskonzepte in Unternehmen 93
Abb. 48: Externe und interne Nutzenpotenziale für das Personal¬
management 98
Abb. 49: Zwei Perspektiven der Wertschöpfungsmessung 100
Abb. 50: Elemente für die Evaluation des Kontextes 101
Abb. 51: Unterscheidung der Managementebenen 102
Abb. 52: Kennzahlen für das Personalmanagement 108
Abb. 53: Kennzahlengliederung von Saratoga Europe 109
Abb. 54: Kennzahlen bei Hewlett Packard 111
Abb. 55: DuPont Kennzahlensystem 112
Abb. 56: Kennzahlensystem für den Cash Flow pro Mitarbeiter... 113
Abb. 57: Entwicklung eines selektiven Kennzahlensystems für
das Personalmanagement 114
Abb. 58: Prozessbezogene Kennzahlen für die Personalgewinnung 116
Abb. 59: Ansätze zur Messung der Kundenzufriedenheit 118
Abb. 60: Eindrucks und Divergenzmessung 120
Abb. 61: Fragenbereiche eines Arbeitsbeschreibungsbogens 122
XVIII
Abb. 62: Fragenbereiche zur Mitarbeiterzufriedenheit im
EFQM Model 123
Abb. 63: Qualifikationsgruppen und Befähigung 125
Abb. 64: Totale Mitarbeitereffektivität nach Bühner 127
Abb. 65: Instrumente auf der Ebene der Mitarbeiter und ihr
Verbreitungsgrad 130
Abb. 66: 360° Beurteilungskonzept 132
Abb. 67: Abschätzung der Zeit und Kosten der Personalbeurteilung 134
Abb. 68: Personalportfolio nach Odiorne 135
Abb. 69: Portfolio (mit )unternehmerischen Verhaltens 136
Abb. 70: Personalbeurteilungsbogen der Bayrischen Vereinsbank
für eine Führungskraft 138
Abb. 71: Beurteilungsverfahren für das Verhalten im Team bei der
BfG Bank AG 139
Abb. 72: Beispiel für einen Bogen zur Mitarbeiterförderung 140
Abb. 73: Instrumente zur Messung der Qualität des Personal¬
managements durch den direkten Vorgesetzten 142
Abb. 74: Instrumente zur Messung der Qualität des Personal¬
managements durch die geführten Mitarbeiter 143
Abb. 75: Gestaltungsvorschläge für Mitarbeiterumfragen 144
Abb. 76: Fragebogen für die Mitarbeiterzufriedenheit 146
Abb. 77: Vergleich des Wichtigkeits und des Zufriedenheitsprofils 148
Abb. 78: Imageprofil 149
Abb. 79: Die beliebtesten Unternehmen in der Schweiz und
in Europa 150
Abb. 80: Mitarbeiterumfragen zur Messung der Qualität des
Personalmanagements durch die geführten Mitarbeiter... 150
Abb. 81: Fragebogen zur Messung der Qualität des Personal¬
managements auf der Stufe ABB Schweiz 154
Abb. 82: Auszug aus dem Fragebogen zur Messung der Qualität
der Personalabteilung auf der Ebene der ABB Gesell
schaften 157
Abb. 83: Beurteilung der Wertschöpfungsqualität der Personal¬
abteilung durch zentrale Bezugsgruppen 158
Abb. 84: Verbreitung der Zufriedenheitsmessung für die Personal¬
abteilung 159
Abb. 85: Bewertungskonzepte für das Humanvermögen 160
Abb. 86: Jahresbilanzen 1969 und 1973 der R. G. Barry Corp.
ohne und mit Berücksichtigung des Humanvermögens... 161
Abb. 87: Der Mitarbeiterzyklus 163
Abb. 88: Modell für die Messung der Anschaffungskosten der
Humanressourcen 164
XIX
Abb. 89: Modell für die Messung der Wiederbeschaffungskosten
der Humanressourcen 165
Abb. 90: Nettowertbeitrag von kurzzeitigen Entlassungen 166
Abb. 91: Bestimmungsgrößen des Wertes eines Mitarbeiters für
die Organisation 167
Abb. 92: Eintrittswahrscheinlichkeiten in Hierarchiestufen 168
Abb. 93: Kostenranking insgesamt 172
Abb. 94: Kosten Portfolio 173
Abb. 95: Verbreitung von Benchmarking zur Qualitätsbeur¬
teilung der Personalabteilung 174
Abb. 96: Kriterienkatalog für computerunterstützte Controlling¬
methoden 175
Abb. 97: Einsatz von Personalinformationssystemen in der
Praxis 176
Abb. 98: Hauptfunktionen des Moduls Personalmanagement bei
SAP R/3 177
Abb. 99: Unterstützung der Personalbeschaffung bei PeopleSoft .. 178
Abb. 100: Formen von Selbst Service im Personalmanagement .... 179
Abb. 101: Kernprozesse im Personalmanagement 184
Abb. 102: Evaluationsniveaus im Personalmanagement 186
Abb. 103: Phasenorientierte Messgrößendefinition 189
Abb. 104: Wertschöpfungsindikatoren für das Personalcontrolling . 193
Abb. 105: Wertschöpfungsindikatoren für das Personalmarketing.. 195
Abb. 106: Wertschöpfungsindikatoren für die Personalgewinnung . 197
Abb. 107: Wertschöpfungsindikatoren beim Personaleinsatz 198
Abb. 108: Austritte 1997 bei ABB 200
Abb. 109: Wertschöpfungsindikatoren bei der Personalfreisetzung . 200
Abb. 110: Lohngerechtigkeit und Indikatoren zur Messung 202
Abb. 111: Beispiel eines Bonus Incentive Programms für die
Mitglieder einer Auslandsniederlassung 203
Abb. 112: Wertschöpfungsindikatoren bei der Personalhonorierung 205
Abb. 113: Prozesskette für die Weiterbildung bei der Mercedes
Benz AG 207
Abb. 114: Evaluationsniveaus bei der Aus und Weiterbildung 209
Abb. 115: Wertschöpfungsindikatoren bei der Personalentwicklung 212
Abb. 116: Zentrale Konfliktdimensionen bei lateraler Kooperation . 213
Abb. 117: Evaluation der Führungssituation nach dem Kontingenz
modell von Fiedler 214
Abb. 118: Evaluation des Reifegrads des Mitarbeiters für die
Wahl des Führungsstils nach dem Reifegradmodell von
Hersey/Blanchard 215
Abb. 119: Wertschöpfungsindikatoren bei der Personalführung 220
XX
Abb. 120: Wertschöpfungsindikatoren für die Personal¬
administration 222
Abb. 121: Dimensionen der Wertschöpfungsmessung 229
Abb. 122: Beispiel für Ziele, ihre Operationalisierung und ihre
Messung im Personalbereich 234
Abb. 123: Dringlichkeits Wichtigkeits Portfolio bei der
Festo AG Co 237
Abb. 124: Systematik der Kundenbeziehungen 239
Abb. 125: Wichtigkeit der Managementqualifikationen für die
Personalabteilung 240
Abb. 126: Bewertung der Managementqualifikation durch den
Kunden 241
Abb. 127: Grundperspektiven der Leistungsmessung und
bewertung 242
Abb. 128: Elemente einer strategischen Entscheidung 243
Abb. 129: Grundmethoden von Wirtschaftlichkeitsanalysen 247
Abb. 130: Beispiel für eine Kostenvergleichsanalyse 247
Abb. 131: Beispiel für eine Kosten Nutzen Analyse 248
Abb. 132: Beispiel für eine Kosten Wirksamkeits Analyse 249
Abb. 133: Beispiel für eine Nutzwertanalyse 250
Abb. 134: Vorgehensweise für eine Wirtschaftlichkeitsanalyse 251
Abb. 135: Assessment Center Erfolgswirkungen bei unterschied¬
lichen Validitäten und Standardabweichungen (SD) der
Jahresleistung 256
Abb. 136: Schematischer Zusammenhang zwischen dem Unter¬
nehmenserfolg und der Zufriedenheit der Mitarbeiter 259
Abb. 137: Zufriedenheits Loyalitäts Beziehungen von Mitarbeitern . 261
Abb. 138: Prinzipielle Ansatzpunkte für Management der Dienst¬
leistungsqualität des Personalbereichs 262
Abb. 139: Service Level Agreement für Personalmanagementdienst¬
leistungen bei der Schweizerischen Bankgesellschaft
Beispiel: Einführung neuer Mitarbeiter 264
Abb. 140: Wichtigkeit der Dienstleistungsqualifikationen für die
Personalabteilung 269
Abb. 141: Bewertung der Servicequalifikation durch den Kunden ... 270
Abb. 142: Fragebogen zur Qualität ausgewählter Dienstleistungen
der Personalabteilung 271
Abb. 143: Modell der Servicequalität für das Personalmanagement.. 272
Abb. 144: Portfolio der Produkte bzw. Dienstleistungen des
Wertschöpfungscenters Personal 273
Abb. 145: Ergebnisse der Kundenbefragung zu den Dienst¬
leistungen der Personalabteilung 274
XXI
Abb. 146: Ergebnisse der Kundenbefragung zur Service Dimension
der Personalabteilung 275
Abb. 147: Erfahrung bei der Erhebung der Dienstleistungsqualität . 276
Abb. 148: Standards für die Moderatorvariablen 278
Abb. 149: Minimalstandards beim Schweizerischen Bankverein 279
Abb. 150: Human Ressourcen Bilanz und Wertschöpfungs¬
indikatoren 280
Abb. 151: Maßnahmen zur Kostensenkung im Personalbereich 286
Abb. 152: Idealtypen der Center Strukturen und ihre Bedeutung
für das Personalmanagement 288
Abb. 153: Gefahren bei der Budgetierung 291
Abb. 154: Vorgehensweise bei der Gemeinkostenwertanalyse 292
Abb. 155: Beispiel einer Gemeinkostenwertanalyse für die
Personalabteilung 293
Abb. 156: Vorgehensweise bei Zero Base Budgeting 294
Abb. 157: Vorgehensweise bei der Administrativen Wertanalyse ... 295
Abb. 158: Beispiel für Prozesskostenrechnung bei der Potenzial¬
erfassung für die Führungskräfteentwicklung 299
Abb. 159: Ablauf der Prozesskostenrechnung 301
Abb. 160: Beispiel der Prozesskostenrechnung I 302
Abb. 161: Beispiel der Prozesskostenrechnung II
(nach Zielgruppen) 303
Abb. 162: Mengengerüst der Abrechnung Lohn Gehalt in einem
internationalen Handels und Dienstleistungsunter¬
nehmen 307
Abb. 163: Erfassung und Verrechnung der Kosten des Personal¬
managements 310
Abb. 164: Beispiel für Target Costing bei der Potenzialerfassung
für die Führungskräfteentwicklung 312
Abb. 165: Einstufige Deckungsbeitragsrechnung für die externe
Durchführung eines Assessment Centers 314
Abb. 166: Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung für die externe
Durchführung eines Assessment Centers 315
Abb. 167: Marketingstrategien für das Personalmanagement 316
Abb. 168: Erlöshöhe Erlösrisiko Portfolio 317
Abb. 169: Verrechnungspreispolitik der vier organisatorischen
Idealtypen 319
Abb. 170: Preisliste für die Personaldienstleistungen bei Hewlett
Packard 325
Abb. 171: Gemeinkosten Kontierungssystematik innerhalb eines
Funktionalressorts (Werks) der Daimler Benz AG 327
Abb. 172: Formular zur Weiterberechnung von Leistungen 328
XXII
Abb. 173: Balanced Scorecard als Rahmenkonzept zur Übersetzung
einer Strategie in operationale Größen 334
Abb. 174: Messgrößen für das Personalmanagement bei der
E. Breuninger GmbH 339
Abb. 175: Skandia Market Value Scheme 340
Abb. 176: »Skandia Navigator« 341
Abb. 177: Intellectual Capital Report: Renewal Development
Focus 341
Abb. 178: Intellectual Capital Report: Human Focus 342
Abb. 179: Zusammenhang zwischen Strategie und Leistungs¬
messung 344
Abb. 180: Ursache Wirkungs Beziehungen in der Balanced
Scorecard 345
Abb. 181: Balanced Scorecard bei der Deutschen Lufthansa 346
Abb. 182: Leistungszulage für das obere Management auf Basis der
Balanced Scorecard (BSC) 347
Abb. 183: Anteil der Unternehmen, die die BSC mit dem Anreiz¬
system verknüpfen 348
Abb. 184: Balanced Scorecard als integraler Bestandteil bei der
Verbesserung der Führungsinstrumente 349
Abb. 185: Kapitalbezogene Sichtweisen des CVA für die SAP AG ... 352
Abb. 186: Personalbezogene Sichtweisen des CVA für die SAP AG .. 353
Abb. 187: Relevanz der HR Betrachtung für DAX Unternehmen ... 354
Abb. 188: Balanced Scorecard als Werthebelbaum 355
Abb. 189: HR Cockpit als Werthebelbaum 356
Abb. 190: BSC für das Personalmanagement 358
Abb. 191: Messung der internen Effizienz bei der UBS AG 360
Abb. 192: BSC für das Wertschöpfungscenter Personal 361
Abb. 193: Messgrößen für das Ziel Nr. 5 »Neue Strukturen mit
Leben füllen« der IBM 362
Abb. 194: Messgrößen für das Ziel Nr. 7
»Eigene Prozesse vereinfachen« der IBM 363
Abb. 195: Das europäische EFQM Modell für Excellence 367
Abb. 196: Gewichtung der einzelnen Komponenten im
europäischen EFQM Modell für Excellence 368
Abb. 197: Auswahl von Operationalisierungsvorschlägen zur
Komponente Führung 375
Abb. 198: Auswahl von Operationalisierungsvorschlägen zur
Komponente Mitarbeiterbezogene Ergebnisse 376
Abb. 199: RADAR Bewertungsmatrix für die Befähiger¬
komponenten des EFQM Modells 380
XXIII
Abb. 200: RADAR Bewertungsmatrix ftir die Ergebniskomponenten
des EFQM Modells 382
Abb. 201: Integration des EFQM Modells in die Balanced Scorecard 385
Abb. 202: Für das Personalmanagement besonders relevante
Komponenten des EFQM Modells 386
Abb. 203: Ziele in der Komponente Mitarbeiterbezogene Ergebnisse
auf den Hierarchieebenen bei der Siemens AG 392
Abb. 204: Balanced Scorecard des Deutschen Telekom Konzerns... 395
Abb. 205: Kurzzusammenfassung der Assessment Ergebnisse
in der Komponente »Mitarbeiter« bei der HUBER +
SUHNER AG 399
Abb. 206: Phasenschema der EFQM Einführung bei der UBS AG .. 400
Abb. 207: Verbreitung von Assessments zur Beurteilung der
Personalabteilung 401
Abb. 208: Komponenten, Aktivitäten und Prinzipien der Führung . 404
Abb. 209: Das erweiterte und modifizierte Managementmodell
nach Wunderer 407
Abb. 210: Grundkonzept für ein Business Excellence Modell 408
Abb. 211: Das Business Excellence Modell nach Wunderer 409
Abb. 212: Umfassende Ansätze zur Messung der Wertschöpfung
im Personalmanagement 420
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Inhaltsverzeichnis
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Teilbibliothek Stammgelände
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