Kundenorientierung durch Telearbeit: Potentiale und Gestaltungsempfehlungen
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| Format: | Hochschulschrift/Dissertation Buch |
| Sprache: | Deutsch |
| Veröffentlicht: |
Wiesbaden
Dt. Univ.-Verl.
1999
Wiesbaden Gabler |
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Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis XVII
Anhangsverzeichnis XIX
Abkürzungsverzeichnis XXI
1 Einführung 1
1.1 Problemstellung und Zielsetzung i* 2
1.2 Aufbau der Arbeit 6
1.3 Untersuchungsdesign der Arbeit 9
2 Rolle der Telearbeit in finanzdienstleistungsorientierten Unternehmen 11
2.1 Untersuchungsfeld: Finanzdienstleistungsorientierte Unternehmen 12
2.2 Veränderte Wettbewerbskräfte in finanzdienstleistungsorientierten Unternehmen 13
2.2.1 Konkurrenz Determinanten der Wettbewerbskräfte
finanzdienstleistungsorientierter Unternehmen 15
2.2.2 Kunden Determinanten der Wettbewerbskräfte finanzdienstleistungs
orientierter Unternehmen 16
• 2.2.3 Informations und Kommunikationstechnik als die Wettbewerbskräfte
beeinflussender Faktor zur Neudefinition der Wertschöpfiingskette 18
2.3 Telearbeit als Maßnahme organisatorischer Veränderungen 27
^ 2.3.1 Einordnung Definition und Arten der Telearbeit 28
2.3.2 Untersuchungsdesign für Telearbeit in finanzdienstleistungsorientierten
Unternehmen 34
2.3.3 Telearbeitsprojekte in finanzdienstleistungsorientierten Unternehmen 36
2.3.4 Telearbeitsformen in finanzdienstleistungsorientierten Unternehmen 38
2.3.5 Einsatzmöglichkeiten von Telearbeit in rmanzdienstleistungsorientierten
Unternehmen 4
2.3.5.1 Prozeßketten als Einsatzbereiche für Telearbeit in
Versicherungsuntemehmen 4!
VTT
iiü Inhaltsverzeichnis
2.3.5.2 Konkrete Einsatzmöglichkeiten von Telearbeit
in Kreditinstituten und Bausparkassen 43
2.3.5.3 Abgeleitete geeignete Aufgaben und Prozeßmerkmale
für Telearbeit in finanzdienstleistungsorientierten Unternehmen 44
2.3.5.4 Positive Effekte von Telearbeit auf herkömmliche
Unternehmensbereiche 45
2.3.6 Akzeptanz von Telearbeit bei Mitarbeitern, Telearbeitem und Management 46
2.3.7 Konkrete Produktiviatsgewinne durch Telearbeit 50
2.3.8 Ziele der Einführung von Telearbeit am Beispiel deutscher
Versicherungsuntemehmen 50
2.3.8.1 Orientierung an den Bedürfnissen der Mitarbeiter 51
2.3.8.2 Flexibilisierung der Arbeitsprozesse 51
2.3.8.3 Effizienzsteigerung in den Arbeitsabläufen 51
2.3.8.4 Orientierung an den Bedürfnissen der Kunden 52
2.3.9 Perspektiven der Telearbeit in finanzdienstleistungsorientierten
Unternehmen 53
2.4 Fallstudien zu Telearbeit in finanzdienstleistungsorientierten Unternehmen 57
2.4.1 Fallstudie 1: Telearbeit in einem Versicherungsunternehmen 57
2.4.2 Fallsrudie 2: Telearbeit in der Bayerischen Landesbank 64
2.5 Zwischenfazit: Telearbeit als aktuelle organisatorische Variable in
finanzdienstleistungsorientierten Unternehmen 70
3 Theoretischer Bezugsrahmen: Knndenorientierung und organisatorische
Informationsefiizienz 73
3.1 Kundenorientierung als geforderte Strategie für finanzdienstleistungsorientierte
Unternehmen 74
* 3.1.1 Kundenorientierung Kundennähe Kundenzufriedenheit 74
^ 3.1.2 Interne und Externe Kundenorientierung 76
3.1.3 Kundensegmentierung bei finanzdienstleistungsorientierten Unternehmen 78
3.1.4 Qualitätsdimensionen der Mitarbeitemähe 79
3.1.5 Qualitätsdimensionen der Kundennähe 83
Inhaltsverzeichnis XIII
3.2 Organisatorische Informationseffizienz zur Umsetzung einer
kundenorientierten Wettbewerbsstrategie 88
3.2.1 Informationsmanagement als organisatorischer Gestaltungsrahmen 88
3.2.1.1 Drei Ebenen des Informationsmanagements 88
3.2.1.2 Organisation, Personal und Technik als interdependente
Gestaltungsvariablen 89
i 3.2.2 Effiziente Koordination und Motivation der Akteure als
I organisationstheoretische Gestaltungskomponente 90 ,
| 3.2.2.1 Grundannahmen aus Sicht der Prinzipal Agent Theorie 9l/
3.2.2.2 Prinzipal Agent Beziehungen bei Telearbeit 92V
3.2.2.3 Typen asymmetrischer Informationsverteilung 941
3.3 Zwischenfazit: Kundenorientierung und organisatorische Informationseffizienz
als theoretischer Analyserahmen der Telearbeit 96
4 Beitrag von individualorientierter Telearbeit zur Kundenorientierung 99
4.1 Analyse der Mitarbeiternähe von Telearbeit 99
4.1.1 Telearbeit zur Unterstützung der Leistungsfähigkeit 99
4.1.2 Telearbeit zur Unterstützung der Leistungsbereitschaft 100
4.1.3 Telearbeit zur Unterstützung der Bedürfnisbefriedigung der Mitarbeiter 102
4.2 Kundennähe durch Telearbeit 103
4.2.1 Beitrag der Telearbeit zur Kundennähe des Leistungsangebots 104
4.2.1.1 Produkt und Dienstleistungsqualität 104
4.2.1.2 Qualität der kundenbezogenen Prozesse 105
4.2.1.3 Flexibilität im Umgang mit Kunden 106
4.2.2 Beitrag der Telearbeit zur Kundennähe des Interaktionsverhaltens 107
4.2.2.1 Qualität der Beratung durch die Berater 107
4.2.2.2 Offenheit im Informationsverhalten gegenüber Kunden 109
4.2.2.3 Offenheit gegenüber Anregungen von Kundenseite 109
4.2.2.4 Kundenkontakte von nicht in der Beratung tätigem Personal 110
4.3 Zwischenfazit: Individualorientierte Telearbeit als suboptimaler Ansatz
zur Realisierung von Kundenorientierung 1 *
XIV Inhaltsverzeichnis
5 Kundenintegrierte, teamorientierte Telearbeit (Wired Work) als
Gestaltungsoption für eine effektive Umsetzung der Kundenorientierung 115
5.1 Organisatorische Gestaltungsempfehlungen für Wired Work 116
5.1.1 Handlungsrahmen: Das Organisationsbild für Wired Work 117
5.1.2 Arbeitsformen für Wired Work 117
5.1.2.1 Teleteams und Teleteaming 118
5.1.2.2 Telekooperation i.e.S. durch Telecooperating 120
5.1.2.3 Virtuelle Teams und Virtualteaming 123
5.1.2.4 Entscheidungsmatrix der Arbeitsformen für Wired Work 124
5.1.3 Organisationsformen für Wired Work 125
i 5.1.3.1 Hierarchische Organisationsformen 127
; 5.1.3.2 Modulare Organisation 127
; 5.1.3.3 Vernetzte Organisation 127
5.1.3.4 Virtuelle Organisation 128
5.1.4 Effiziente Koordination und Motivation der Akteure bei Wired Work ;
i aus Sicht der Prinzipal Agent Theorie 129 j
i 5.1.4.1 Interorganisationale Koordination und Motivation bei Wired Work 130 |;
5.1.4.1.1 Prinzipal Agent Beziehungen bei Wired Work i
zwischen Kunde und Teleberater 131 i
5.1.4.1.2 Prinzipal Agent Beziehungen bei Wired Work zwischen
Teleberater und externen Kooperationspartnern 134
5.1.4.2 Intraorganisationale Koordination und Motivation bei Wired Work 137 :
5.1.4.2.1 Prinzipal Agent Beziehungen zwischen Teleberater
1 und Management 137
, 5.1.4.2.2 Prinzipal Agent Beziehungen zwischen Teleberatem
als Kooperationspartner innerhalb einer Organisation 139
5.1.5 Zwischenfazit: Organisatorische Gestaltungsmöglichkeiten fiir
Wired Work durch effiziente Arbeits , Organisations , Koordinations¬
und Motivationsformen 141
5.2 Personelle Gestaltungsempfehlungen für Wired Work 142
5.2.1 Handlungsrahmen: Das Menschenbild von Wired Work 142
5.2.1.1 Das komplexe rational ökonomische Menschenbild als Basis einer
effektiven und effizienten Realisierung von Wired Work 143
5.2.1.2 Erweiterung des Menschenbildes neuer Organisationsformen 145
Inhaltsverzeichnis XV
5.2.2 Qualifizierungsmaßnahraen für Teleberater 146
5.2.2.1 Transferprozeß als Ausgangspunkt für die Qualifizierung
von Teleberatern 146
5.2.2.2 Trainingsinstrumente zur Qualifizierung für Wired Work 147
5.2.2.2.1 Intraorganisationale Transferempfehlungen 148
5.2.2.2.2 Interorganisationale Transferempfehlungen 150
5.2.3 Zwischenfazit: Personelle Gestaltungsmöglichkeiten von Wired Work
durch adäquate Qualifizierungsmaßnahmen 152
5.3 Technische Gestaltungsempfehlungen für Wired Work 154
5.3.1 Handlungsrahmen: Das Technikbild von Wired Work 154
5.3.2 Multimediale Kommunikation als notwendige Unterstützung
für Wired Work 155
5.3.3 Die Internet Technologie als Grundlage für Wired Work in
und zwischen Organisationen 156
5.3.4 Mögliche Endgeräte für Wired Work in Organisationen 161
5.3.5 Zwischenfazit: Vielfältige technische Gestaltungsmöglichkeiten
für Wired Work 162
6 Konkrete Potentiale der kundenintegrierten, teamorientierten Telearbeit
(Wired Work) zur effektiven Kundenorientierung am Beispiel
finanzdienstleistungsorientierter Unternehmen 163
6.1 Konkrete Vorteile von Wired Work für die Kundenorientierung 163
6.1.1 Mitarbeiternähe durch verbesserte Koordination der Akteure 163
6.1.1.1 Berücksichtigung der Stärken und Schwächen der Mitarbeiter
in der Poolstruktur 164
6.1.1.2 Individuelle Steuerung der Pools durch Teams aufgrund
„maßgeschneiderter Kontakte 164
6.1.1.3 Entlastung der fachlichen Steuerung der Organisation
durch Autonomie der Pools 165
6.1.2 Mitarbeiternähe durch verbesserte Motivation der Telearbeiter 165
6.1.2.1 Größere Freiräume zur Mitgestaltung der Aufgabenerledigung
durch die Mitarbeiter 166
6.1.2.2 Verbreiterung der Entwicklungschancen für die Mitarbeiter 166
6.1.2.3 Motivation durch Vertrauen in selbstverantwortliche Leistungen 167
XVI Inhaltsverzeichnis
6.1.3 Kundennähe durch verbessertes organisatorisches Handeln 167
6.1.3.1 Verbreiterte und verbesserte Wissensbasis durch Bündelung
von spezifischem Fachwissen 167
6.1.3.2 Aktuellere Informationen durch schnelleren Informationszugriff. 168
6.1.3.3 Erhöhte Flexibilität durch schnelleres Handeln aufgrund
kurzer Prozeßketten 169
6.2 Konkrete Einsatzmöglichkeiten flir Wired Work am Beispiel
finanzdienstleistungsorientierter Unternehmen 169
6.2.1 Einsatzbereiche von Teleteaming 171
6.2.2 Einsatzbereiche von Telekooperation 172
6.2.3 Einsatzbereiche von virtuellen Teams 173
7 Zusammenfassung und Perspektiven 175
* 7.1 Zusammenfassung: Chancen für Kundenorientierung und organisatorische
Erneuerung durch Telearbeit in finanzdienstleistungsorientierten Unternehmen 175
7.2 Telearbeit als Enabler einer neuen Art kundenorientierten Denkens und Handelns 177
Literaturverzeichnis 207
Stichwortverzeichnis 235
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Inhaltsverzeichnis
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Teilbibliothek Stammgelände
| Signatur: |
0002 WIR 917f 75.2003 A 3126 Lageplan |
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| Exemplar 1 | Ausleihbar Am Standort |