Prozessorientierte Veränderungsprojekte: Fallbeispiele des Unternehmenswandels
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1999
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|---|---|
| adam_text | Inhaltsübersicht I
Inhaltsübersicht
Inhaltsverzeichnis iv
Abbildungsverzeichnis xn
Abkürzungsverzeichnis xvi
I Einleitung 1
1.1 Problemstellung 1
1.2 Zielsetzung 7
1.3 Aufbau der Arbeit 12
II Grundlagen prozessorientierter Veränderungsprojekte 14
11.1 Begriffliche Einführung und Abgrenzung 14
11.2 Anforderungen an prozessorientierte Veränderungsprojekte 33
11.3 Bestehende Ansätze 37
11.4 Zusammenfassende Beurteilung 60
11.5 Die Entwicklung des MOTION-Konzeptes 61
III Konzeptioneller Bezugsrahmen für Prozessorientierte
Veränderungsprojekte 67
III. 1 Vorprojektierung und Fokussierung 67
111.2 Prozessanalyse und Prozessdesign 82
111.3 Realisierung 90
111.4 Lernzyklen kristallisieren die kritischen Entscheidungen bei der
Konzeptentwicklung 96
111.5 Fallbeispielorientierter Detailentwurf 99
II Inhaltsübersicht
IV Dbe Bausteine der Vorprojektierung und Fokussierung 101
IV.l Strategieaudit 101
FV.2 Kemprozessidentifikation 110
IV.3 Prozessstrategien 115
V Die Bausteine der Prozessanalyse und des Prozessdesigns .... 118
V.l Prozessanalyse 118
V.2 Prozessdesign 143
VI Die Bausteine der Realisierung 170
VI. 1 Grundsatzaspekte bei der Umsetzung von Einzelmassnahmen 170
VI.2 Projektmanagement 175
VI.3 Qualifizierung 193
VII Betrachtung des Gesamtkontextes 200
VII. 1 Phasenübergänge 200
VII.2 Erfolgsschlupflöcher 203
VII.3 Lessons Learned 208
vm Zusammenfassung 212
VIII.l Zusammenfassung der Konzeptanwendung 212
VIII.2 Kritische Würdigung des Konzeptes 215
Literaturverzeichnis 217
Inhaltsübersicht III
A Fallbeispiele A-l
A.l Fallbeispiel 1: BÄCKEREIMASCHINEN AG A-l
A.2 Fallbeispiel 2: GLASGEWEBE AG A-3
A.3 Fallbeispiel 3: POSTVERTEILSYSTEM AG A-6
A.4 Fallbeispiel 4: STAHL AG A-8
A.5 Fallbeispiel 5: RECYCLING AG A-9
A.6 Fallbeispiel 6: SPINNEREIMASCHINEN AG A-10
A.7 Fallbeispiel 7: ELEKTRO AG A-12
A.8 Fallbeispiel 8: AUTOMOBIL AG A-13
A.9 Fallbeispiel 9: MÖBEL AG A-15
A.10 Fallbeispiel 10: PAPIER AG A-17
B Erfolgsfaktoren B-l
B.l The ten most important Critical Success Factors B-l
B.2 Critical Success Factors and Recommendations B-2
rv Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsübersicht i
Abbildungsverzeichnis xn
ABKÜRZUNGS VERZEICHNIS XVI
I Einleitung -. 1
1.1 Problemstellung 1
1.1.1 Ausgangslage 1
1.1.2 Hintergrund 3
1.1.2.1 EU-Forschungsprojekt MOTION 4
1.1.2.2 EU-Forschungsprojekt REWARD 4
1.1.2.3 Industrieprojekte als Fallbeispiele 5
1.2 Zielsetzung 7
1.2.1 Forschungsfrage 8
1.2.2 Forschungsstrategie 9
1.3 Aufbau der Arbeit 12
II Grundlagen prozessorientierter Veränderungsprojekte 14
II. 1 Begriffliche Einführung und Abgrenzung 14
II. 1.1 Prozessmanagement 14
IM.1.1 Prozessbegriff 16
II. 1.1.2 Prozessarten 17
11.1.1.2.1 Charakterisierung von Abwicklungsprozessen 20
U.1.1.2.2 Charakterisierung von Strukturprozessen 20
Inhaltsverzeichnis v
II. 1.1.3 Prozessorientierte Organisation 22
HJ.1.3.1 Prozessorientierte Sekundärstruktur 24
II.1.1.3.2 Prozessorientierte Primärstruktur 24
II. 1.1.4 Prozessorientierung in der Management- und
Organisationslehre 25
II. 1.2 Veränderungsprojekte 30
11.2 Anforderungen an prozessorientierte Veränderungsprojekte 33
11.3 Bestehende Ansätze 37
11.3.1 Prozessorientierte Gestaltungsansätze 38
11.3.1.1 Top-down-orientierte Ansätze 38
11.3.1.1.1 Business Process Reengineering nach
Johansson et al 38
11.3.1.1.2 Business Reengineering nach HAMMER und
CHAMPY 40
11.3.1.1.3 Process Innovation nach DAVENPORT 41
11.3.1.2 Bottom-up-orientierte Ansätze 43
11.3.1.2.1 KA1ZEN. 43
11.3.1.2.2 Lean Management 44
11.3.1.3 Ansätze der Gegenstrommethode 46
11.3.1.3.1 Evolutionäres Reengineering nach
SERVATIUS 46
11.3.1.3.2 Total Quality Management 48
11.3.2 Ansätze des Change Managements 50
11.3.2.1 Organisationsentwicklung 51
11.3.2.2 Strategie Change 54
11.3.2.3 Systemorientiertes Management 56
11.4 Zusammenfassende Beurteilung 60
VI Inhaltsverzeichnis
II.5 Die Entwicklung des MOTION-Konzeptes 61
III Konzeptioneller Bezugsrahmen für Prozessorientierte
Veränderungsprojekte 67
111.1 Vorprojektierung und Fokussierung 67
III.l.l Strategieaudit 67
III. 1.2 Kernprozessidentifikation 75
III. 1.3 Prozessstrategien 79
111.2 Prozessanalyse und Prozessdesign 82
111.2.1 Prozessanalyse 82
111.2.2 Prozessdesign 88
111.3 Realisierung 90
111.3.1 Projektmanagement 91
111.3.2 Qualifizierung 94
111.4 Lernzyklen kristallisieren die kritischen Entscheidungen bei der
Konzeptentwicklung 96
111.4.1 Verzahnung der Veränderungsphasen 97
111.4.2 Durchgängige Transformation 98
111.5 Fallbeispielorientierter Detailentwurf 99
IV Die Bausteine der Vorprojektierung und Fokussierung 101
IV.l Strategieaudit 101
IV.1.1 Notwendigkeit des Veränderungsprojektes 101
IV.1.2 Ermittlung Strategischer Erfolgspositionen 103
IV.1.3 Ableitung des Strategischen Programms 105
IV. 1.4 Überprüfung des Management Fits mit Strategischen
Profilen 107
Inhaltsverzeichnis VII
IV.1.5 Konsistenz der strategischen Instrumente 108
IV.2 Kernprozessidentifikation 110
IV.2.1 Kernprozesse 110
IV.2.2 Prozesskenngrössen 113
IV.3 Prozessstrategien 115
IV.3.1 Interpretation des Prozessportfolios 115
IV.3.2 Operationalisierung mit Zielen, Mitteln und Verfahren 117
V Die Bausteine der Prozessanalyse und des Prozessdesigns .... 118
V.l Prozessanalyse 118
V.l.l Rekonstruktion 120
V.l.1.1 Einzelinterviews 120
V.l.l.1.1 Auswahl der Interviewpartner 121
V.l.1.1.2 Qualitative Aussagen 121
V.l.1.1.3 Quantitative Aussagen 122
V.l. 1.1.4 Interviewtechnik 123
V.l. 1.2 Modellierungswerkzeuge 124
V.l. 1.2.1 Umgang mit dem Modellierungswerkzeug 130
V.l.1.2.2 Lernen und Modellieren in Gruppen 131
V.l.2 Visualisierung 133
V.l.2.1 Qualitative Modellierung 136
V.l.2.2 Quantitative Modellierung 140
V.1.3 Review 140
V.2 Prozessdesign 143
V.2.1 Prozessoptimierung und -neugestaltung 144
V.2.2 Designprinzipien 146
VIII Inhaltsverzeichnis
V.2.3 „Idealtypische Prozessplanaussagen 149
V.2.4 Sollprozessgestaltung 159
V.2.5 Durchführung der Workshops „Identifikation der
Problembereiche und „Entwicklung der
Veränderungsmassnahmen 162
V.2.5.1 Eigenschaften und Aufgaben des Moderators 164
V.2.5.2 Verhalten der Workshopteilnehmer 164
V.2.5.3 Spielregeln im Workshop 166
V.2.6 Massnahmenkatalog 167
VI Die Bausteine der Realisierung 170
VI. 1 Grundsatzaspekte bei der Umsetzung von Einzelmassnahmen 170
VI. 1.1 Vorbereitung in Form einer Umsetzungsinfrastruktur 170
VI.1.2 Durchsetzung der Veränderungsmassnahmen 171
VI.1.3 Konstruktiver Umgang mit Fehlern 173
VI.1.4 Kommunikation der Ergebnisse 174
VI.2 Projektmanagement 175
VI.2.1 Projektorganisation 175
VI.2.2 Ressourcen- und Zeitmanagement 179
VI.2.3 Veranlassungsgründe für das Veränderungsprojekt 181
VI.2.4 Grosse und Komplexität des Veränderungsprojektes 181
VI.2.5 Veränderungsgrad und Bereitschaft des Unternehmens zur
Veränderung 182
VI.2.6 Motivation, Akzeptanz und Vertrauen durch Partizipation 186
VI.2.7 Vom Projekt in den Alltag 191
Inhaltsverzeichnis IX
VI.3 Qualifizierung 193
VI.3.1 Unsicherheit abbauen 193
VI.3.2 Wissen aufbauen 198
VI.3.3 Wissen anwenden 198
VII Betrachtung des Gesamtkontextes 200
VII. 1 Phasenübergänge 200
VII.1.1 Vorprojektierung - Analyse: Startschuss 200
VII.1.2 Analyse - Gestaltung: Lösen vom Ist-Zustand 201
VII.1.3 Gestaltung - Realisierung: Vermeiden von Verzögerungen ....202
VII.2 Erfolgsschlupflöcher 203
VII.2.1 Verantwortung für Projektergebnisse muss eindeutig
zugeordnet sein.. 204
VII.2.2 Kosten- und Leistungstransparenz muss instrumenteil
sichergestellt sein 205
VII.2.3 Die Durchgängigkeit der Massnahmenketten muss
verstanden und kontrolliert werden 207
VII.3 Lessons Learned 208
VIII Zusammenfassung 212
VIII. 1 Zusammenfassung der Konzeptanwendung 212
VIII.2 Kritische Würdigung des Konzeptes 215
Literaturverzeichnis 217
X Inhaltsverzeichnis
A Fallbeispiele A-l
A.l Fallbeispiel 1: Bäckereimaschinen AG A-l
A.l.l Charakterisierung des Unternehmens A-l
A.l.2 Charakterisierung des Veränderungsprojektes A-l
A.2 Fallbeispiel 2: Glasgewebe AG A-3
A.2.1 Charakterisierung des Unternehmens A-3
A.2.2 Charakterisierung des Veränderungsprqjektes A-4
A.3 Fallbeispiel 3: POSTVERTEILSYSTEM AG A-6
A.3.1 Charakterisierung des Unternehmens A-6
A.3.2 Charakterisierung des Veränderungsprojektes A-6
A.4 Fallbeispiel 4: Stahl AG A-8
A.4.1 Charakterisierung des Unternehmens A-8
A.4.2 Charakterisierung des Veränderungsprojektes A-8
A.5 Fallbeispiel 5: RECYCLING AG A-9
A.5.1 Charakterisierung des Unternehmens A-9
A.5.2 Charakterisierung des Veränderungsprojektes A-9
A.6 Fallbeispiel 6: Spinnereimaschinen AG A-10
A.6.1 Charakterisierung des Unternehmens A-10
A.6.2 Charakterisierung des Veränderungsprojektes A-l 1
A.7 Fallbeispiel 7: Elektro AG A-12
A.7.1 Charakterisierung des Unternehmens A-12
A.7.2 Charakterisierung des Veränderungsprojektes A-12
Inhaltsverzeichnis XI
A.8 Fallbeispiel 8: AUTOMOBIL AG A-13
A.8.1 Charakterisierung des Unternehmens A-13
A.8.2 Charakterisierung des Veränderungsprojektes A-14
A.9 Fallbeispiel 9: MÖBEL AG A-15
A.9.1 Charakterisierung des Unternehmens A-15
A.9.2 Charakterisierung des Veränderungsprojektes A-16
A.10 Fallbeispiel 10: PAPIER AG A-17
A.10.1 Charakterisierung des Unternehmens A-17
A.10.2 Charakterisierung des Veränderungsprojektes A-18
B Erfolgsfaktoren B-l
B.l The ten most important Critical Success Factors B-l
B.2 Critical Success Factors and Recommendations B-2
xn Abbildungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Bild 1.1: Forschungsstrategie 10
Bild 1.2: Aufbau der Arbeit 13
Bild II. 1: Unterscheidungskriterien von Abwicklungs- und Strukturprozessen 20
Bild II.2: Konstruktionsmängel „traditioneller Organisationsformen 23
Bild II.3: Die drei Kerngedanken moderner Managementkonzepte
auf Basis des Prozessmanagements 26
Bild II.4: Prozessmanagement als organisatorische Plattform 29
Bild II.5: Gegensätzliche Konzepte für prozessorientierte Veränderungsprojekte...32
Bild II.6: Interdependenzen kritischer Erfolgsfaktoren in prozessorientierten
Veränderungsprojekten 35
Bild II.7: Anforderungen an prozessorientierte Veränderungsprojekte 36
Bild II.8: Das Euro-TQM-Modell des European Quality Award (EQA) 49
Bild II.9: Zusammenfassende Beurteilung der ausgewählten Ansätze 60
Bild 11.10: Die Down-up-Philosophie des MOTION-Konzeptes 62
Bild II. 11: Konzeptioneller Bezugsrahmen für prozessorientierte
Veränderungsprojekte nach MOTION 63
Bild 11.12: Unterstützung des Euro-TQM-Modells durch den konzeptionellen
Bezugsrahmen nach MOTION 64
Bild 11.13: Konzeptentwurf mit Empirie, Theorie und Fallbeispielen 66
Bild III. 1: Die Management-Instrumente SEP s, Strategisches Programm und
Strategische Profile als Basiselemente des Strategieaudits 70
Bild III.2: Das Strategische Programm 73
Bild III.3: Die Strategischen Profile 74
Bild III.4: Kernprozessidentifikation mit dem Prozessportfolio 78
Bild III.5: Prozessstrategien zur Interpretation und Operationalisierung 80
Bild III.6: Symbolik der Prozesselemente zur Darstellung der
Unternehmensprozesse 84
Abbildunosverzeichnis xiii
Bild III.7: Ausschnitt aus einem Prozessplan am Beispiel des Administrations-
prozesses der Diplomarbeiten an der Universität St. Gallen 86
Bild III.8: Der Autor-Kritiker-Zyklus zur Prozessanalyse 87
Bild III.9: Die Basiselemente des Prozessdesigns 89
Bild III. 10: Überlappende Gruppen und Promotorenmodell als Basis für die
ineinandergreifende Teamstruktur bei Veränderungsprojekten 93
Bild III.ll: Veränderung ist ein Lernprozess 96
Bild III. 12: Die Schritte der Konzeptentwicklung 97
Bild III. 13: Zuordnung der Konzeptbausteine zu den Fallbeispielen
zur Ableitung des Detailentwurfs 99
Bild IV. 1: Ermittlung der zu besetzenden Strategischen Erfolgspositionen
(SEP s) durch die SPINNEREIMASCHINEN AG 104
Bild IV.2: Die leistungswirtschaftliche Strategie
der Spinnereimaschinen AG 106
Bild IV.3: Die Profile des Strategischen Programms
der Spinnereimaschinen AG 108
Bild IV.4: Konsistenzprüfung mittels Ursache-Wirkungs-Netzen
im Strategieaudit der SPINNEREIMASCHINEN AG 109
BildIV.5: Idealtypische Referenzprozesse 112
Bild IV.6: Kernprozessidentifikation bei der SPINNEREIMASCHINEN AG 113
Bild IV.7: Positionierung der Prozesse der RECYCLING AG im Prozessportfolio:
die Situation vor (1995) und nach dem Veränderungsprojekt (1998)... 114
Bild IV.8: Interpretation des Prozessportfolios durch Prozessstrategien bei der
Spinnereimaschinen AG 116
Bild IV.9: Prozessstrategie für den Auftragsengineeringprozess der
Spinnereimaschinen AG 117
BildV.l: KROKUS-Regel der Fragestellung 124
Bild V.2: Ausgewogenheit zwischen Informationsdichte
und Verständlichkeitsgrad 130
Bild V.3: Aspekte des Modellierens 132
x[v Abbildungsverzeichnis
Bild V.4: Kritische Selbstreflexion durch Visualisierung
bei der Glasgewebe AG 134
Bild V.5: Qualitative und quantitative Modellierung als Voraussetzung für den
Aufbau mentaler Modelle 135
Bild V.6: Hierarchieunabhängige Prozesskettendarstellung bei
der POSTVERTEILSYSTEM AG 137
Bild V.7: Darstellung der unterschiedlichen Verknüpfungsarten 138
Bild V.8: Prozessunterbrechung, -Verzweigung, -schnittsteilen und
-beschreibung am Beispiel der AUTOMOBIL AG 139
Bild V.9: Lernerfolg im Reviewprozess 143
Bild V.10: Teilprozesse in der AVOR der Stahl AG (Prozessplanausschnitt
aus dem Programmsystem PROPLAN) 150
Bild V.l 1: Schnittstellenproblem zwischen der Disposition und
der Produktion bei der GLASGEWEBE AG 153
Bild V.12: Zielorientierte Prozessdarstellungen mit Prozesselementen 154
Bild V.l3: Zeitverzehrende Rückschleifen aufgrund mangelnder Erfassung und
Spezifikation des Kundenwunsches
bei der BÄCKEREIMASCHINEN AG 156
Bild V.14: Flaschenhals „Disposition der MÖBEL AG 158
Bild V.15: Prozessplanaussage - mögliche Erkenntnis und Konsequenz
für das Prozessdesign 159
Bild V.16: Arbeitsblatt zur Sollprozessgestaltung bei der ELEKTRO AG 161
Bild V.17: Massnahmenkatalog bei der PAPIER AG 168
Bild VI. 1: Die Projektorganisation vom Typ der ineinandergreifenden
Teamstruktur bei der Automobil AG, der Möbel AG und
der Postverteilsystem AG 176
Bild VI.2: Situatives Management der Veränderung 186
Bild VI.3: Kritische Variablen, die den Realisierungserfolg von
Veränderungsmassnahmen beeinflussen 188
Bild VI.4: Verlauf der Motivations- sowie der Lern- und
Veränderungsbereitschaftskurve 190
Abbildungsverzeichnis xv
Bild VI.5: Von der Projektverantwortung über die Massnahmenverantwortung
zur Prozessverantwortung 191
Bild VI.6: Laufbahn- und Statusebenen bei der Spinnereimaschinen AG 192
Bild VI.7: Das Computer Based Training-Tool zum MOTION-Konzept
auf dem Intranet der Automobil AG 195
Bild VI.8: Die MOTION-Guideline als Strukturelement des CBT 197
Bild VII. 1: Erfolgsschlupflöcher in prozessorientierten Veränderungsprojekten...204
Bild VII.2: Ursache-Wirkungs-Netz von Massnahmen und
Einflussfaktoren bei der Spinnereimaschinen AG 206
Bild VII.3: Durchgängige Massnahmenketten bei
der Spinnereimaschinen AG 207
Bild VII.4: Lessons learned: Aktive Mitarbeiterpartizipation 209
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