Controlling für öffentliche Unternehmen: Konzeption und instrumentelle Umsetzung aus der Perspektive des New-public-Management
Gespeichert in:
| Beteilige Person: | |
|---|---|
| Format: | Buch |
| Sprache: | Deutsch |
| Veröffentlicht: |
München
Vahlen
1997
|
| Schriftenreihe: | Controlling-Praxis
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| Schlagwörter: | |
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| Umfang: | XXVIII, 547 S. Ill., graph. Darst. |
| ISBN: | 3800622416 |
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Inhaltsverzeichnis
Seite
Abbüdungsverzeichnis XIX
Abkürzungsverzeichnis XXV
1 Problemstellung, Gang der Untersuchung und begriffliche
Grundlagen 1
1.1 Problemstellung 1
1.2 Gang der Untersuchung 3
1.3 Begriffliche Grundlagen 7
1.3.1 Öffentliche Unternehmen 7
1.3.2 Öffentliche Unternehmen im weiteren Sinne 8
1.3.3 Öffentliche Unternehmen im engeren Sinne 8
1.3.4 Der Begriff des öffentlichen Unternehmens im Rahmen
dieser Arbeit 9
1.3.5 Öffentlicher Auftrag 11
1.3.6 Controlling für öffentliche Unternehmen 12
1.3.7 Controlling und Restrukturierungseffekte in öffentlichen
Unternehmen 15
1.3.8 Management und Controlling in öffentlichen Unternehmen 21
2 Ziele der Privatisierung öffentlicher Dienstleistungen 31
2.1 Effektivitätsziele 31
2.1.1 Bürger-(Kunden-)Orientierung 32
2.1.2 Entscheidungsbeschleunigung durch Entpolitisierung 33
2.2 Effizienzziele 38
2.2.1 Haushaltsentlastungen 39
2.2.2 Wirtschaftlichkeitskontrolle und Kalkulation 43
2.2.3 Motivationswirkungen 45
2.2.4 Reagibilität auf Personalbedarfsschwankungen 48
2.3 Konsequenzen für die Organisationsform öffentlichen Wirtschaftens 50
3 Problembereiche der Privatisierung kommunaler Dienstleistungen 57
3.1 Wahrung der öffentlichen Aufgabenerfüllung versus Effizienzpostulat 58
3.2 Qualitative und quantitative Personaldimensionierung 60
XII Inhaltsverzeichnis
3.3 Markt- und Konkurrenzorientierung 61
3.4 State of the Art des Controlling-Instrumentariums in der Kernverwaltung .64
3.4.1 Monetäres Ressourcen-Controlling 65
3.4.2 Das Personal-Controlling 73
3.4.3 Das Sachziel-Controlling 82
3.4.4 Das Strategische Controlling 85
4 Konzeption eines Controlling für öffentliche Unternehmen 101
4.1 Der Dienstleistungscharakter öffentlicher Leistungen als Ausgangspunkt
der Controlling-Konzeption 102
4.1.1 Der Begriff der Dienstleistung im allgemeinen 102
4.1.1.1 Immaterialität 102
4.1.1.2 Externe Produktionsfaktoren 105
4.1.2 Potentialorientierte Sichtweise der Dienstleistung 106
4.1.3 Prozeßorientierte Sichtweise der Dienstleistung 107
4.1.4 Markt- bzw. ergebnisorientierte Sichtweise der Dienstleistung 108
4.1.5 Bezugsrahmen für die dienstleistungsspezifische Ausgestaltung
der Controlling-Konzeption 109
4.2 PotentiaLorientierter Steuerungsbedarf als Konzeptionsparameter 111
4.2.1 Investitions-Controlling 112
4.2.2 Personal-Controlling 113
4.3 Prozeßorientierter Steuerungsbedarf als Konzeptionsparameter 114
4.3.1 Operatives Prozeß-Controlling 114
4.3.2 Strategisches Prozeß-Controlling 115
4.4 Marktorientierter Steuerungsbedarf als Konzeptionsparameter 117
4.4.1 Leistungswirkungs-Controlling 117
4.4.2 Konkurreriz-Controlling 118
4.4.3 Umfeld-Controlling 120
4.5 Gesamtkonzeption des Controlling für öffentliche
Unternehmen 121
5 Potentialorientiertes Controlling 129
5.1 Personal-Controlling 129
5.1.1 Operatives Personal-Controlling 131
5.1.1.1 Personalkosten-Controlling 131
5.1.1.2 Personalleistungs-Controlling 138
5.1.2 Strategisches Personal-Controlling 153
5.1.2.1 Personalbestands-Controlling 155
5.1.2.2 Personalentwicklungs-Controlling 169
5.1.2.2.1 Controlling der Personalentwicklungskosten 170
Inhaltsverzeichnis XIII
5.1.2.2.2 Controlling der Personalentwicklungs¬
effektivität 174
5.1.2.3 Personalerhaltungs-Controlling 180
5.1.2.3.1 Stellenbewertung versus Leistungsbeurteilung .181
5.1.2.3.2 Human Resource Accounting als Ansatz zur
Leistungsbeurteilung 182
5.1.2.3.3 Ein dynamischer Scoring-Ansatz zur Lei¬
stungsbeurteilung 186
5.1.2.3.4 Institutionelle Aspekte der Leistungsbe¬
urteilung 193
5.1.2.3.5 Messung der Personalerhaltungsleistung
durch Motivationsindikatoren 194
5.1.2.4 Personalfreisetzungs-Controlling 197
5.1.2.4.1 Qualitative Aspekte der Personalfreisetzung 198
5.1.2.4.2 Kostenaspekte der Personalfreisetzung 200
5.1.2.4.2.1 Ermittlung einer Break-Even-
Time des Personalabbaus 201
5.1.2.4.2.2 Fundierung der Abbauentschei¬
dung durch Nutzenverrechnungs-
satzdifferenzen 203
5.1.2.4.2.3 Ableitung von strategischen
Nutzendeckungsbeiträgen 206
5.1.2.4.2.4 Entwicklung eines Kosten-/
Nutzen-Kennzahlensystems 208
5.2 Investitions-Controlling 210
5.2.1 Flexibilitäts-Controlling 214
5.2.1.1 Basisverfahren der Investitionsrechnung für öffentliche
Unternehmen 215
5.2.1.1.1 Monetäre Investitionsrechnung 215
5.2.1.1.1.1 Zum Einsatz statischer Verfahren.215
5.2.1.1.1.2 Zum Einsatz dynamischer
Verfahren 217
5.2.1.1.1.3 Integration privatisierungsbe¬
dingter Steuerwirkungen 220
5.2.1.1.1.4 Sensitivitätsanalyse 222
5.2.1.1.1.5 DV-Unterstützung der
Sensitivitätsanalyse 226
5.2.1.1.2 Nicht-monetäre Investitionsrechnung 228
5.2.1.2 Verfahren zur Generierung flexibler Alternativen 236
5.2.1.2.1 Monetäre Flexibilitätsanalyse 236
5.2.1.2.1.1 Abbildung flexibler Investitions¬
programme durch Entscheidungs¬
bäume 237
XIV Inhaltsverzeichnis
5.2.1.2.1.2 Kritische Einordnung des
Entscheidungsbaum Verfahrens 240
5.2.1.2.1.3 Open System Simulation als
szenario-analytische Alternativen¬
planung 240
5.2.1.2.1.4 Open System Simulation am
Beispiel des Sozialwohnungsbaus .243
5.2.1.2.2 Nicht-Monetäre Flexibilitätsanalyse auf
Basis von Kapazitätsmatrizen 250
5.2.1.2.2.1 Die Verbindung zwischen Flexi¬
bilität und Kapazität 251
5.2.1.2.2.2 Aufbau der Kapazitätsmatrix 251
5.2.1.2.2.3 Einordnung der Kapazitätswerte
in die Matrixfelder 253
5.2.1.2.2.4 Ermittlung der Flexibilitätslücken .254
5.2.1.2.2.5 Ableitung von Kennzahlen für das
nicht-monetäre Flexibilitäts-
Controlling 255
5.2.2 Projekt-Controlling 260
5.2.2.1 Aufgaben des Projekt-Controlling in öffentlichen
Unternehmen 261
5.2.2.1.1 Zeitmanagement 262
5.2.2.1.2 Kostenmanagement 263
5.2.2.1.3 Leistungsmanagement 265
5.2.2.2 Instrumentarium des Projekt-Controlling für öffentliche
Unternehmen 265
5.2.2.2.1 Projektstrukturplan 266
5.2.2.2.2 Netzplantechnik 267
5.2.2.2.3 Balkenpläne 269
5.2.2.2.4 Life Cycle Costing 270
5.2.2.2.5 Task Performance Control 273
5.2.2.3 DV-Unterstützung des Projekt-Controlling 275
5.2.3 Beteiligungs-Controlling auf der Potentialebene 280
6 Prozeßorientiertes Controlling 303
6.1 Operatives Prozeß-Controlling auf der Mikroprozeßebene 307
6.1.1 Operatives Kosten- und Erfolgs-Controlling 308
6.1.1.1 Kostenartenrechnung 310
6.1.1.2 Kostenstellenrechnung 315
6.1.1.3 Kostenträgerrechnung 317
6.1.1.4 Strukturadäquate Kostenrechnungssysteme im
öffentlichen Dienstleistungsbereich 319
6.1.1.4.1 Die flexible Grenzplankostenrechnung 319
Inhaltsverzeichnis XV
6.1.1.4.2 Die dienstleistungsspezifisch modifizierte
Grenzplankostenrechnung 321
6.1.1.4.3 Die Prozeßkostenrechnung 325
6.1.1.4.3.1 Prozeßdokumentation als Anwen¬
dungsprämisse prozeßorientierter
Kostenrechnungssysteme 326
6.1.1.4.3.2 Prozeßkostenstellenrechnung 329
6.1.1.4.3.3 Prozeßkostenkalkulation 330
6.1.1.4.3.4 Prozeßorientierte Deckungsbei-
tragsrechnung 330
6.1.1.4.3.5 Fazit 333
6.1.1.4.4 Time Based Costing 334
6.1.1.4.4.1 Produktorientierte Kosten¬
abrechnung 336
6.1.1.4.4.2 Projektorientierte Kostenstellen¬
abrechnung 343
6.1.2 Zeitorientiertes Schnittstellen-Controlling 345
6.1.2.1. Workflow-Systeme als Datenlieferant 347
6.1.2.2 Zeitorientierte Prozeßmeßgrößen 350
6.2 Strategisches Prozeß-Controlling auf der Makroprozeßebene 351
6.2.1 Strategisches Kosten- und Erfolgs-Controlling 353
6.2.1.1 Die Prozeßkostenrechnung 355
6.2.1.1.1 Verdichtungsfunktion der Prozeßkosten¬
rechnung 355
6.2.1.1.2 Prozeßorientierte Vertragsdatenbanken 357
6.2.1.1.3 Prozeßorientierte Fixkostenmatrizen 359
6.2.1.1.4 Prozeßorientierte Make-or-Buy-Deckungs-
beiträge 362
6.2.1.2^--Target Costing mit Prozeßkostentargets 364
6.2.1.3 Integration externer Effekte 367
6.2.2 Strategisches Schnittstellen-Controlling 370
6.2.2.1 Prozeßzeitenanalyse 372
6.2.2.2 Analyse der Zykluszeiten von Prozeßverbesserungs¬
maßnahmen 373
6.3 Beteiligungs-Controlling auf der Prozeßebene 378
7 Marktorientiertes Controlling 393
7.1 Kundenorientiertes Leistungswirkungs-Controlling 396
7.1.1 Indikatoren als Maßgrößen der Leistungswirkung in
öffentlichen Unternehmen 399
7.1.1.1 Ansatzpunkte für die Eruierung von Indikatoren der
Dienstleistungsqualität 401
XVI Inhaltsverzeichnis
7.1.1.1.1 Das Gap-Modell der Dienstleistungsqualität
als Beispiel für den merkmalsorientierten
Ansatz 401
7.1.1.1.2 Das Qualitätsmodell von Meyer/Mattmüller
als Beispiel für den ereignisorientierten
Ansatz 405
7.1.1.1.3 Beurteilung der Qualitätsmodelle als Basis für
die Indikatorenableitung 408
7.1.1.2 Auswahl problemspezifischer Indikatortypen 408
7.1.1.2.1 Objektive versus subjektive Indikatoren 409
7.1.1.2.2 Input- versus Outputindikatoren 410
7.1.1.2.3 Indikatortypisierung unter dem Blickwinkel
des Phasenkonzepts der Dienstleistungs¬
erstellung 412
7.1.2 Modellierung von input- und outputorientierten Indikatoren¬
systemen für öffentliche Unternehmen 413
7.1.2.1 Aufbau eines Indikatorensystems für die Potentialqualität .414
7.1.2.1.1 Indikatoren für die Leistungsbereitschaft der
Potentiale 415
7.1.2.1.2 Indikatoren für die Leistungsfähigkeit der
Potentiale 416
7.1.2.1.3 Interpretationsziele der Potentialindikatoren 418
7.1.2.2 Aufbau eines Indikatorensystems für die Prozeßqualität.419
7.1.2.2.1 Indikatoren für die Integrationsqualität 422
7.1.2.2.2 Indikatoren für die Interaktionsqualität 423
7.1.2.2.3 Interpretationsziele der Prozeßindikatoren 425
7.1.2.3 Aufbau eines Indikatorensystems für die Ergebnisqualität .425
7.1.2.3.1 Mengenorientierte Indikatoren der Ergebnis¬
qualität 427
7.1.2.3.2 Wertorientierte Indikatoren der Ergebnis¬
qualität 428
7.1.2.3.3 Interpretationsziele der Ergebnisindikatoren 429
7.1.3 Modellierung eines outcomeorientierten Indikatorensystems für
öffentliche Unternehmen 429
7.1.3.1 Beschwerdemanagement als Grundlage der
Indikatorengewinnung 431
7.1.3.2 Conjoint-Analyse als Grundlage der Indikatorenge¬
winnung 435
7.1.3.3 Aufbau eines leistungswirkungsorientierten
Indikatorensystems 439
7.1.4 Integrationsmöglichkeiten zwischen Leistungswirkungs- und
Kostenperspektive 441
7.1.4.1 Die Budgetwertanalyse als operatives Instrument der
Kosten-Nutzen-Integration 443
Inhaltsverzeichnis XVII
7.1.4.2 Das Niveauportfolio öffentlicher Leistungen als strate¬
gisches Instrument der Kosten-Nutzen-Integration 445
7.2 Konkurrenzorientiertes Controlling 447
7.2.1 Originäres Konkurrenz-Controlling 448
7.2.1.1 Ein Bezugsrahmen für die gründungsphasenspezifische
Analyse von Markteintritts- und Wachstumsbarrieren 449
7.2.1.2 Identifikation gründungsphasenspezifischer Markt¬
eintritts- und Wachstumsbarrieren 455
7.2.1.2.1 Potentialbezogene Aspekte 455
7.2.1.2.2 Prozeßbezogene Aspekte 458
7.2.1.2.3 Marktbezogene Aspekte 460
7.2.1.3 Entwicklung eines dynamischen Scoring-Modells und
eines Kennzahlensystems für die Bewertung der phasen¬
spezifischen Marktbarrieren 462
7.2.2 Derivatives Konkurrenz-Controlling 469
7.2.2.1 Benchmarking als Wettbewerbssurrogat in öffentlichen
Unternehmen 470
7.2.2.1.1 Auswahl der Benchmarking-Objekte 470
7.2.2.1.2 Auswahl der Benchmarking-Partner 471
7.2.2.1.3 Informationssammlung 473
7.2.2.1.4 Informationsanalyse 476
7.2.2.1.5 Ableitung von Verbesserungsmaßnahmen 478
7.3 Umfeld-Controlling 479
7.3.1 Das politisch-judikative Umfeld 481
7.3.2 Das ökonomisch-demographische Umfeld 482
7.3.3 Das technologische Umfeld 487
7.3.4 Szenarioanalytische Aggregation der Umfeldfaktoren 496
8 Zusammenfassung der Ergebnisse 513
Literatur- und Quellenverzeichnis 519
Stichwortverzeichnis 543
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Begriffsspezifikationen des öffentlichen Unternehmens in
Abhängigkeit von der Analyseperspektive 10
Abb. 2: Merkmalsvergleich zwischen erwerbswirtschaftlichen Unternehmen,
öffentlicher Kernverwaltung und öffentlichen Unternehmen 13
Abb. 3. Branchenübergreifende Basiskonzeption des Controlling 14
Abb. 4: Reengineeringeffekte auf die Controlling-Konzeption 19
Abb. 5: Zielkongruenz zwischen Business Process Reengineering und
Controlling-Konzeption in öffentlichen Institutionen 20
Abb. 6: Funktionszusammenhang zwischen Management und Controlling 23
Abb. 7: Betriebswirtschaftliche Autonomie versus öffentlich-rechtliche
Bindung 37
Abb. 8: Trendentwicklung des Deficit Spending im Zeitablauf 41
Abb. 9: Die Verwaltungskameralistik im Systemzusammenhang 66
Abb. 10: Kennzahlensystem zum Kameralistischen Ressourcen-Controlling 67
Abb. 11: Beispiel zur Kostenrechnung in Form der erweiterten Kameralistik 69
Abb. 12: Kalkulatorische Abschreibungen und Zinsen für ein Kanalsystem bei
differierenden Bewertungsbasen 72
Abb. 13: Bewertungskriterien beim Ramenverfahren der KGSt 76
Abb. 14: Bewertungsbeispiel für das Ramenverfahren der KGSt 77
Abb. 15: Bewertungskriterien und Gewichtungsfaktoren des Stufenwertzahl-
verfahrens der KGSt 78
Abb. 16: Beispiel für Bewertungstabellen nach dem Verfahren der KGSt 79
Abb. 17: Phasenschema der Nutzen-Kosten-Untersuchung 84
Abb. 18: Beurteilungsschema für Verwaltungsaufgaben 89
Abb. 19: Phasenschema der Aufgabenkritik 90
Abb. 20: Dimensionen der Dienstleistungsqualität 103
Abb. 21: Typische Break-Even-Situation in Dienstleistungsunternehmen 107
Abb. 22: Ausgangspunkte einseitig fokussierender Dienstleistungs¬
definitionen 110
Abb. 23: Dreidimensionaler Bezugsrahmen einer Controlling-Konzeption für
öffentliche Dienstleistungsunternehmen 111
Abb. 24: Konzeption für das Controlling-Reengineering öffentlicher
Unternehmen 123
Abb. 25: Aufgaben des Personal-Controlling in öffentlichen Unternehmen 130
Abb. 26: Analysedimensionen des Personalkosten-Controlling 132
XX Abbildungsverzeichnis
Abb. 27: Controlling der Aus- und Weiterbildungskosten 135
Abb. 28: Beispiel für ein Kennzahlensystem zum Personal-Controlling 137
Abb. 29: Beispiel für einen Laufzettel 141
Abb. 30: Funktionsweise eines starren Personal-Pools 146
Abb. 31: Struktur eines flexiblen Personal-Pools 148
Abb. 32: Kennzahlensystem zum Personalleistungs-Controlling 149
Abb. 33: Beispiel für einen langfristigen Personalflußplan 158
Abb. 34: Human Resources Portfolio nach Odiorne 160
Abb. 35: Portfolio-System zur Analyse des qualitativen Personalbestandes 162
Abb. 36: Struktur des Personalenwicklungs-Controlling 171
Abb. 37: Kostenträgertypen des Personalentwicklungs-Controlling 173
Abb. 38: Indikatorensystem zum Effektivitäts-Controlling der
Personalentwicklung 177
Abb. 39: Ausprägungen des Human Resource Accounting 185
Abb. 40: Bestimmung von Mitarbeiter-Nutzenwerten mit Hilfe von
Scoring-Tableaus 188
Abb. 41: Nutzenzuwachskurven für einen Mitarbeiter aus dem Bereich
,.Technische Kraftwerksplanung" 190
Abb. 42: Nutzenzuwachskurven für einen Mitarbeiter aus dem Bereich
,.Zentrale Beschaffung" 191
Abb. 43: Globalindikatorendes Personalerhaltungs-Controlling 195
Abb. 44: Kriterienbeispiel für die Sozialauswahl im Kündigungsfalle 199
Abb. 45: Beispiel für eine Abfindungsstaffel 201
Abb. 46: Kosten-/Nutzen-Kennzahlensystem zum Personal frei setzungs-
Controlling 208
Abb. 47: Phasenspezifisches Investitions-Controlling für öffentliche
Unternehmen 213
Abb. 48: Auwahlmatrix der statischen Investitonsrechnungsverfahren für
öffentliche Unternehmen 217
Abb. 49: Dynamische Verfahren im Systemzusammenhang 220
Abb. 50: Elastizität des Kapitalwertes in Abhängigkeit von Parameter¬
variationen 225
Abb. 51: ExCEL-Chart „Kapitalwertparameter" 227
Abb. 52: ExCEL-Chart „Kapitalwertsimulation" 227
Abb. 53: ExCEL-Chart „Sensitivitätsanalyse" 228
Abb. 54: Zielhierarchie der Hamburger Elektrizitäts-Werke AG 230
Abb. 55: Zielhierarchie für die Anschaffung eines Diagnosegerätes 232
Abb. 56: Zuordnungsmatrix von Teilnutzenwerten zu Kriterienausprägungs¬
klassen 233
Abb. 57: Nutzwertanalyse für die Anschaffung von Diagnosegeräten 234
Abbildungsverzeichnis XXI
Abb. 58: Nutzwertportfolio 235
Abb. 59: Struktur eines Entscheidungsbaumes 238
Abb. 60: Open System Simulation-Entscheidungsbaum 244
Abb. 61: Modellhafte Darstellung eines Strategie-Lebenszyklus 246
Abb. 62: Kapitalwertvergleich unter Berücksichtigung von potentiellen Um-
und Aussteigerstrategien bei einer sinkenden Kapazitätsauslastung 247
Abb. 63: Kapitalwertvergleich unter Berücksichtigung einer "tracing-back"-
Strategie bei einer Kapazitätssteigerung 248
Abb. 64: Aufbau der Kapazitätsmatrix für das leistungswirtschaftliche
Flexibilitäts-Controlling 252
Abb. 65: Flexibilitätsorientierte Bewertung von Investitionsobjekten auf
Basis von Kapazitätsmatrizen 255
Abb. 66: Zuordnung von Merkmalsintervallen zu Qualitätsklassen 257
Abb. 67: Kapazitätsnachfragematrix für den Bau einer Veranstaltungshalle 257
Abb. 68: Kennzahlensystem für das nicht monetäre Flexibilitäts-Controlling 259
Abb. 69: Analysestruktur des Projekt-Controlling 262
Abb. 70: Beispiel für einen Projektstrukturplan 266
Abb. 71: Netzplansystem mit mehreren Verdichtungsebenen 268
Abb. 72: Beispiel für einen vernetzten Balkenplan mit integrierten
Meilensteinen 270
Abb. 73: Struktur des projektbezogenen Life Cycle Costing 272
Abb. 74: Integrierte Projektanalyse mit Task Performance Control 274
Abb. 75: Aufbau einer Projekt-Indexkurve 275
Abb. 76: Beispiel für einen MS-Project-Balkenplan 277
Abb. 77: Projektnetzplan (PERT) und kumulierte Kosten der Firma Clean 278
Abb. 78: Detaillierter Projektstatusbericht 279
Abb. 79: Kennzahlensystem zum Beteiligungs-Controlling im
Potentialbereich 281
Abb. 80: Struktur eines prozeßorientierten Controlling für öffentliche
Unternehmen 308
Abb. 81: Überleitung von kameralistischen Gruppen in Kostenarten 311
Abb. 82: Auszug aus einem parallelen Gruppierungs- und Kostenartenplan 312
Abb. 83: Preisentwicklung für die Stadtentwässerung bei unterschiedlicher
Abschreibungsermittlung 314
Abb. 84: Parallele Funktional- und Prozeßorientierung 316
Abb. 85: Typisierte Kostenstruktur öffentlicher Unternehmen 320
Abb. 86: Kostenstellenbezogener Soll-Ist-Kostenvergleich in der
dienstleistungs-orientierten Grenzplankostenrechnung 322
Abb. 87: Beipiel für einen Prozeßablaufplan 327
XXII Abbildungsverzeichnis
Abb. 8 8: Struktur einer dienstleistungsorientierten Prozeß-Deckungsbeitrags¬
rechnung 331
Abb. 89: Beispiel für eine produktorientierte Kostenstellenabrechnung im
Rahmen des Time Based Costing 336
Abb. 90: Beispiel eines differenzierten Kostenstellenbogens für die kurz¬
fristige Kostenkontrolle und das strategische Kostenmanagement 342
Abb. 91: Beispiel für eine projektorientierte Kostenabrechnung 344
Abb. 92: Integration von Standardprojektspalten in die operative Kosten¬
abrechnung 345
Abb. 93: Prozeßmodellierung und controllingorientierte Prozeßsteuerung mit
Workflow-Systemen 349
Abb. 94: Kennzahlensystem für das zeitorientierte Schnittstellen-Controlling.352
Abb. 95: Alternative Cost Driver-Auswahl zur strategischen Kalkulation von
Schlüsselprozessen 356
Abb. 96: Aufbau einer prozeßorientierten Vertragsdatenbank 358
Abb. 97: Aufbau von prozeßorientierten Fixkostenmatrizen mit
Verdichtungsfunktion 360
Abb. 98: Ermittlung von prozeßorientierten Make-or-Buy-Deckungsbeiträgen .362
Abb. 99: Entscheidungsfundierung durch prozeßorientierte Make-or-Buy-
Deckungsbeiträge 363
Abb. 100: Social Target Costing für öffentliche Dienstleistungsunternehmen 367
Abb. 101: Struktur einer gesellschaftsbezogenen Bilanz 369
Abb. 102: Schnittstellen zwischen Schlüsselprozessen 371
Abb. 103: Synthese von Reengineering und Kaizen 374
Abb. 104: ExcEL-Tabelle zur Ermittlung der Kaizenphasendauer 377
Abb. 105: Hyperbolischer Verlauf der Prozeßverbesserungskurve 378
Abb. 106: Kennzahlensystem für das Beteiligungs-Controlling auf der
Prozeßebene 379
Abb. 107: Struktur eines marktorientierten Controlling-Reengineering für
öffentliche Unternehmen 397
Abb. 108: Fokussierung des individuellen Kundeninteresses durch das
politisch-gesellschaftliche Wertesystem 398
Abb. 109: Merkmalsorientierte Beurteilung der Dienstleistungsqualität 402
Abb. 110: Das Gap-Modell der Dienstleistungsqualität 403
Abb. 111: Beispielindikatoren in Bezug auf Qualitätsdimension und
Teilqualität 406
Abb. 112: Modell der Dienstleistungsqualität nach Meyer/Mattmüller 407
Abb. 113: Ableitung der Indikatorrechnung aus einem integrativen
Qualitätsmodell 409
Abb. 114: Differenzierung zwischen Outputindikatoren i.e.S. und Outcome¬
indikatoren 411
Abbildungsverzeichnis XXIII
Abb. 115: Phasenspezifische Einsatzfelder unterschiedlicher Indikatortypen 413
Abb. 116: Phasenspezifische Sachzieloperationalisierung über Indikatoren 414
Abb. 117: Indikatorensystem für die Potentialphase 420
Abb. 118: Beispiel zur Gestaltung eines Fragebogens für die Interaktions¬
qualität 424
Abb. 119: Indikatorensystem für die Prozeßphase 426
Abb. 120: Indikatorensystem für die Ergebnisphase 430
Abb. 121: Aufgabenstruktur des Beschwerdemanagements 433
Abb. 122: Frequenz-Relevanz-Matrix von Kundenproblemen 434
Abb. 123: Teilnutzenwertdiagramme mit Nutzenspannen 438
Abb. 124: Indikatorensystem zur Messung der Leistungswirkung 442
Abb. 125: Systematik der Budgetwertanalyse 443
Abb. 126: Niveauportfolio öffentlicher Leistungen 445
Abb. 127: Phasendifferenzierung der Unternehmensgründung 451
Abb. 128: Strukturtabelle der strategischen Gruppen 453
Abb. 129: Analysewürfel für gründungsspezifische Marktbarrieren 454
Abb. 130: Scoringmodell zur Analyse der Barrieren in der originären
Wachstumsphase 463
Abb. 131: Kennzahlensystem zur Analyse von Markteintritts-und
Wachstumsbarrieren 466
Abb. 132: Das Benchmarking-Konzept 471
Abb. 133: Beispiel für den Benchmarkingbericht eines öffentlichen
Unternehmens 477
Abb. 134: Benchmarking als „Trigger" und instrumenteller Bestandteil von
Reengineering und Kaizen 479
Abb. 135: Kennzahlensystem zur Analyse des politischen Umfeldes 483
Abb. 136: Kennzahlensystem zur Analyse des ökonomisch-demographischen
Umfeldes 488
Abb. 137: Technologie-Portfolio nach Pfeiffer 490
Abb. 138: Der Technologielebenszyklus 492
Abb. 139: Das S-Kurven-Konzept von McKinsey 492
Abb. 140: Kennzahlensystem zur Analyse des technologischen Umfeldes 497
Abb. 141: Impact-Matrix zur szenariogestützten Umfeldanalyse 498 |
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